Zelfbewust gedrag van medewerkers bepalend voor succes organisatie

5

Regels van bovenaf zullen niet veel helpen om het gedrag binnen een organisatie te veranderen, het beïnvloeden van de dagelijkse gang van zaken wel.

Dat zei de kersverse hoogleraar Nol Groot tijdens zijn oratie op 28 april jongstleden. Groot is bijzonder hoogleraar managementwetenschappen aan de Open Universiteit, de leerstoel is ingesteld door de Nederlandse Spoorwegen.

Organisaties blijken vaak minder beheersbaar dan we denken, zei Groot. Directies beseffen steeds meer dat ze slechts een beperkte directe invloed hebben op het globale resultaat van een organisatie. Groot gaat ervan uit, dat zelforganiserende sociale interactie tussen mensen bepalend is voor wat er in en met organisaties gebeurt. Het is de uitkomst van vele lokale patronen van zelforganiserende lokale interactie tussen mensen, die bij de organisatie betrokken zijn. Tijdens deze interactie veranderen waarden, gedrag en identiteit van alle betrokkenen. Managers kunnen, door een grotere directe betrokkenheid bij de dagelijkse patronen van het dagelijkse werk, invloed uitoefenen op de ontwikkeling van het zelfbewustzijn van collega’s.

‘Veel bedrijven geven bijvoorbeeld kaartjes aan het personeel waarop staat: “dit zijn de tien manieren waarop we met elkaar omgaan”. Maar dat heeft geen enkele zin. Dat bepalen mensen namelijk zelf wel, op basis van hun eigen gezond verstand, in de manier waarop ze dagelijks met elkaar omgaan. Wanneer managers denken dat ze dat van bovenaf kunnen bepalen, zijn ze kansloos. Managers kunnen wèl in gesprek gaan om op die manier proberen wat bij te sturen en een verbinding te maken met het doel van de organisatie.’

Zelfbewustzijn

Waar het om gaat is dat je mensen licht kunt sturen in zelfbewustzijn over dingen: ‘Bij de NS gebeurt het wel eens dat er een steen door de ruit van de trein vliegt. Het heeft niet zoveel zin om dan een regel op te stellen wat mensen moeten doen, want het komt maar eens in de paar jaar voor. Veel zinvoller is het om samen met het personeel ideeën te ontwikkelen hoe je met dit soort situaties omgaat. Zorg dat niet iedereen ter plekke iets anders beslist, maar dat er een gemeenschappelijk idee ontstaat over wat verstandig is.’
Het door de manager voortdurend bespreekbaar maken van vergelijkbare positieve en negatieve voorbeelden bij medewerkers ondersteunt het ontwikkelen van herkenbare routines. Dit leidt vervolgens tot nieuwe initiatieven, waar klanten wat aan hebben. De resultaten van een organisatie komen mede door deze lokale patronen tot stand, zonder dat de manager daar directe invloed op uitoefent.

Zelf beslissen

‘Vroeger was het zo’, zegt Nol Groot, ‘dat bij de NS alles vastgelegd was in regels. Kortingskaart vergeten? Boete! Maar er zijn vele redenen waarom iemand die kortingskaart niet bij zich heeft. Wij willen mensen stimuleren om zelf na te denken en een beslissing te nemen in plaats van ze te zeggen wat ze moeten doen. Zo liep ik eens mee met een conducteur die een reizigster trof die haar kortingspas vergeten was. De conducteur voelde op basis van jarenlange ervaring dat die vrouw de waarheid sprak. Toen liep hij twee zitjes terug naar een meneer die wel een kortingspas had en vroeg of mevrouw bij hem op de kaart mee mocht reizen. Vervolgens zei hij tegen die vrouw: “Tot Rotterdam zijn jullie een stel”. Het is goed als bedrijven hun medewerkers ondersteunen in hun eigen oordeelsvorming.’

Leerstoel

De Nederlandse Spoorwegen hebben de leerstoel ingesteld, om twee redenen: ‘Het verbreiden van de kennis en inzichten rondom dit onderwerp, en met de uitkomsten van onderzoek je voordeel doen binnen organisaties. Zelf ga ik een aantal operationele managers (dat hoeven geen NS’ers te zijn) begeleiden bij promotieonderzoek.’

Tips voor P&O’ers

Groot heeft op basis van zijn ervaring twee belangrijke tips voor P&O’ers:

  •  ‘Meng je als P&O’er in de dagelijkse operationele gang van zaken in de organisatie. Ik zie teveel dat P&O’ers op afstand van het werkproces werken. Ze werken achter een computer aan functiehuizen, salarissystemen, enzovoort, terwijl ik ze stimuleer een rol te gaan spelen in de dagelijkse procesverbetering op de werkvloer. Daar kunnen ze het verschil maken.’
  •  ‘Focus op training en ervaring. Mensen moeten goed getraind zijn om goede beslissingen te kunnen nemen op momenten waar geen ruggespraak meer mogelijk is. Dan moeten ze dus kunnen terugvallen op die training en ervaring. Kijk bijvoorbeeld naar de rampenbestrijding: het werkt veel beter als de mensen die lokaal ter plekke zijn, bepalen wat er moet gebeuren, dan wanneer de Burgemeester dat allemaal moet gaan aansturen. Dat zorgt alleen maar voor vertraging. Maar het werkt alleen als die hulpverleners ook echt weten wat ze moeten doen, en dat bereik je door te oefenen: training en ervaring.’

Basti Baroncini, redacteur P&Oactueel.

Lees meer over:

Over Auteur

De redactie van XpertHR Actueel zorgt er gezamenlijk voor dat u op de hoogte blijft van het laatste P&O-nieuws, de ontwikkelingen in het vakgebied en relevante jurisprudentie.

5 reacties

  1. Eens met de steling dat directe aanwezigheid van management gewenst gedrag ondersteund. Hoe ligt dat bij de ontwikkeling van het nieuwe werken en bij professionals ? De tips zijn weinig innovatief en vanuit een bepaalde aanname die ik niet kan onderschrijven.Ik zou eerder de tip geven dat de P&O-er het management moet coachen in hoe hr sturing bijdraagt aan het halen van de gestelde doelen. Immers elke zichzelf respecterende manager heeft standaard een hr module tijdens de opleiding gelopen. Een supervisie rol vanuit P&O past m.i. veel meer bij het behalen van gewenst gedrag.

  2. Marco Schoemaker op

    @hofstaf In je eerste zin voel in een aanname dat management superieur is aan de werkvloer. Management moet beseffen dat ze geen directe bijdrage leveren aan het product van het bedrijf, maar dat ze moeten faciliteren dat de werkvloer productief is door een prettige werkomgeving. Management is ondersteuning van de echte werkers, maar heeft veel te vaak de neiging de zaken om te draaien door te denken dat ze belangrijker zijn. Dat zijn ze beslist niet, vaak zelfs het tegendeel door die arrogante superieure houding.

  3. Marjolein Hins op

    Laten we niet van mening gaan verschillen over wie er nu precies gelijk heeft en waarin.
    Laten we blij zijn dat een hoogleraar het nu ook heeft geconstateerd en dat er dus eindelijk over wordt gepubliceerd wat, in elk geval in mijn omgeving, al 10 jaar bekend is. Want in ons land gaan we pas echt zaken veranderen als hoogleraren het gaan constateren en op de agenda zetten 🙂 Ook dat werkt nog zo in ons systeem, dat we wachten tot hogerhand zegt dat het anders mag, dus ook daar mogen P&O-ers en andere medewerkers zich bewust van gaan worden. Daardoor krijgen ze veel meer het gevoel zaken zelf in de hand te hebben.
    Dus…. ik ben heel blij met dit onderzoek, want duurzaam bewustzijn is de basis van de toekomst van ondernemingen.
    Zie ook homepage Q-Search, artikel: Sociale innovatie…. een must! over Duurzaam bewustzijn ontwikkelen in het kader van succesvolle (sociale) innovatie.

    Fijne dag!
    Hartelijke groet,
    Marjolein Hins

  4. Een artikel van mijn hart. Als je resultaten wilt boeken met je organisatie, ben je afhankelijk van de betrokkenheid van je medewerkers. Deze betrokkenheid ontstaat door opgeleide medewerkers ook zelf hun hersens te laten gebruiken en hen oprecht deel te laten nemen in de tactische en strategische richting die je met je bedrijf op wilt. Natuurlijk mag een Manager hier sturing aan geven, maar regels opleggen en vervolgens alles willen beheren geeft weinig innovatie en slagkracht.

    Het is inderdaad jammer dat het eerst door een hoogleraar onderzocht moet worden voordat organisaties beseffen dat ??k een organisatie goed kan functioneren wanneer er ruimte is voor decentrale besluitvorming.

  5. Zelfbewust gedrag bij medewerkers ontstaat niet “zomaar”.
    Voor een deel is dit gedrag aangeboren, voor een deel ook aangeleerd. Medewerkers dienen voldoende vertrouwen in eigen kennis en kunde te hebben. Hiermee doel ik op een goede afstemming tussen mens en werk waarbij taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden voldoende helder zijn. Ook dienen zij bij de uitvoering van hun werkzaamheden op een respectvolle en motiverende wijze te worden bejegend.
    Laat “efficiency” niet (langer) door het (relatief dure, richtinggevende en ondersteunende) management bepalen, maar door de bij het primaire procesde betrokken medewerkers op de werkvloer.
    Durf allerlei beheerssystemen (inclusief kwaliteitszorgsystemen) ter discussie te stellen en waar mogelijk ook in te ruilen voor de eigen verantwoordelijkheid van voor de uitvoering van werkzaamheden competent verklaarde medewerkers.