Voorspel de toekomst niet, stel scenario’s voor

0

Stel je voor: na lange, intensieve sessies worden een visie en een meerjarenplan ingevoerd. En dan breekt de crisis uit. Paniek, en je plan is weer achterhaald. Wie aan scenarioplanning doet, heeft daar niet veel last van, zegt strateeg Paul de Ruijter.

Hoe komt het dat na een crisis vaak is te horen: ‘Waarom hebben we dat niet zien aankomen?’ Het probleem zit in de menselijke psyche en het feit dat een organisatie het liefst met één voorspelde toekomst omgaat, zou Arie de Geus antwoorden als je hem die vraag stelde. Hij was tijdens de hectische jaren tachtig verantwoordelijk voor de planningsactiviteiten bij Shell, een bedrijf dat al veertig jaar succesvol anticipeert op een veranderende toekomst. Daarmee wist Shell veel sneller dan haar concurrenten te herstellen van bijvoorbeeld de oliecrisis in 1973. Paul de Ruijter adviseert samen met zijn collega Renate Kenter tientallen organisaties als de Rabobank, de politie en Defensie op gebied van scenarioplanning.

Te onzeker om te voorspellen
Organisaties moeten volgens De Ruijter af van het idee dat de toekomst te onzeker is om te voorspellen. ‘Onzekerheden voor organisaties komen vooral neer op timing. Die is niet goed te voorspellen. Maar als een organisatie zich in een omgeving bevindt waar het al jarenlang voor de wind gaat, komt er ooit een moment dat het minder goed gaat. Voor je daar belandt, is het goed om over dat moment nagedacht te hebben. Dan is veel sneller te wenden. Wat ik merk, is dat veel van die onzekerheid waar altijd over wordt gesproken, door organisaties zelf wordt gecreëerd. Het ene moment nemen ze te veel mensen aan, het volgende moment ontslaan ze weer te veel mensen.’

Goed werkgeverschap
Volgens De Ruijter getuigt scenarioplanning van goed werkgeverschap. Een werkgever heeft de verantwoordelijkheid om netjes met zijn werknemers om te gaan. Zij willen ook weten waar ze aan toe zijn. Door een lange termijn expliciet te maken, kunnen medewerkers zich ontwikkelen in de gewenste richting, of op tijd een keuze voor iets anders maken.

Andere voorbeelden
Tom Morssink is HR adviseur bij IKEA Hengelo. Hij maakt met zijn collega’s weliswaar geen lange termijn toekomst-analyses, maar geeft aan dat HR door het denken in scenario’s wel degelijk de organisatie beter laat anticiperen  op verandering. Elke store van IKEA geeft doelstellingen af aan het begin van het jaar. Als wij merken dat we iets beneden doelstelling komen, dan gaan we om de tafel met elkaar en kijken we naar de buitenwereld. Als HR geven we dan samen met de afdeling finance advies aan de storemanagers. Je kijkt naar alle kpi’s eigenlijk, van aflopende contracten tot toeslagen. We kijken naar voren, zodat we weten waar eventuele flexibiliteit zit. Zo anticiperen we voor momenten waarop we bijvoorbeeld moeten gaan besparen.

Adviesbureau FCTB gebruikt scenario’s om zich een beeld te vormen over de toekomst van HR. Consultant Lineke Botterhuis vertelt: Wij adviseren scenarioplanning als onderdeel van strategische personeelsplanning. Daarnaast zijn we recent zelf met het instrument aan de slag gegaan en hebben we scenario’s over de toekomst van HR gemaakt. We hebben gekeken naar hoe de wereld er op de lange termijn uit kan zien, wat dat betekent voor organisaties in het algemeen en de HR organisatie in het bijzonder. Met behulp van deze scenario’s kunnen we onze klanten helpen over hun toekomstige HR organisatie na te denken en hebben we zelf onze strategie voor de middellange termijn vastgesteld.’

Lees meer over:

Over Auteur

De redactie van XpertHR Actueel zorgt er gezamenlijk voor dat u op de hoogte blijft van het laatste P&O-nieuws, de ontwikkelingen in het vakgebied en relevante jurisprudentie.