‘Ook oudere werknemer kan zich blijven ontwikkelen’

0

Oudere medewerkers veilig in hun oude, vertrouwde functie naar het pensioen loodsen? De Groningse hoogleraar personeelspsychologie Hans Hoekstra heeft een andere overtuiging: ‘Als mensen lang doorwerken in één positie, ontstaat ervaringsconcentratie. De werknemer wordt minder flexibel. Mensen die zich ontwikkelen, blijven gemotiveerd.’

Dat organisaties energie steken in de oudere werknemer ziet Hans Hoekstra als noodzaak. ‘In de nabije toekomst zal Nederland, zelfs bij een krimpende behoefte, nog heel wat arbeid tekortkomen. Dat zal aangevuld moeten worden met buitenlandse werknemers en met ouderen. Vooral voor organisaties die afhankelijk zijn van kennis, wordt het noodzakelijk om daar aandacht aan te besteden. Vaak beseffen HR-managers en leidinggevenden de urgentie niet, omdat de babyboomers er nu nog zijn.’

Negatief imago lastig te doorbreken
Er moet volgens Hoekstra een omslag in het denken komen, waarbij afgerekend moet worden met het stereotypebeeld van de oudere werknemer. Hoekstra: ‘Steeds weer blijkt uit onderzoek dat oudere werknemers niet onderdoen voor jongeren. Ze presteren niet minder en ze zijn niet vaker ziek. Het beeld van het dure, wat starre personeelslid is echter moeilijk te doorbreken. Als je om je heen kijkt, zie je dat ouderen net als jongeren een mix zijn van beter en wat zwakker presterend personeel. Misschien heeft het iets te maken met perspectief. Bij jongeren ziet het management dat er nog een hele ontwikkeling mogelijk is. Bij ouderen lijkt het moeilijk om daarin te geloven.’

Wat is voor oudere werknemers het risico van ‘te lang blijven zitten waar je zit’?
‘Als mensen lang doorwerken in één positie en vooral in één rol, dan ontstaat de zogenoemde ervaringsconcentratie. De werknemer wordt minder flexibel en staat minder open voor vernieuwingen. Je ziet het bij mensen in de adviesrol en in de expertrol. Die hebben sterk de neiging door te bouwen op hun expertise, die alsmaar smaller wordt. Het kan natuurlijk zijn dat die kennis buitengewoon waardevol is, maar het kan ook een risico inhouden. Veel IT’ers hebben dat gemerkt. Op een gegeven moment wordt die computertaal vervangen door iets anders en dan staan ze er opeens naast.’

In hoeverre moet een werknemer zich veilig voelen in zijn functie?
‘Mensen hebben behoefte aan basisveiligheid, maar die moet naar mijn smaak niet bestaan uit de functionele rollen die ze uitoefenen in hun huidige functie. Dat vind ik gevaarlijk. Natuurlijk is het prettig als een organisatie belooft tot het uiterste te gaan om personeel te behouden. Maar garanties krijgt niemand en ik vind het valse voorlichting als je tegen mensen zegt: ‘De jaarlijkse beoordeling is goed, dus alles gaat naar wens’. Dan heb ik liever dat mensen een tikje onveiligheid leren verdragen en dat ze aan het idee wennen dat werk nooit helemaal veilig is. Je kunt simpelweg niet achterover gaan zitten. Je moet als werknemer blijven werken aan je marktwaarde.’

Voedt de ervaringsconcentratie het beeld van de ‘starre oudere werknemer’?
‘Ik vrees dat het inderdaad wel eens beeldbepalend kan worden als organisaties er een gewoonte van maken om mensen in hun hokje te laten zitten. Ze kunnen het voorkomen door ze eruit te halen: uit dat hokje van één functie en één soort kennis.’

Wat zijn de consequenties voor de werknemer als hij te lang in één functie blijft zitten?
‘Het individu zoekt zijn zelfrespect en motivatie in het aanzien en de erkenning die hij krijgt. Na verloop van tijd droogt dat stroompje op. Dat is ook vrij logisch, omdat een chef alle complimenten al een keer heeft vergeven. Op het moment dat alle complimenten van klanten of cliënten komen, is dat een veeg teken. De stap naar een nieuwe rol wekt bij de werknemer een gevoel van onveiligheid op. Maar organisaties kunnen een zetje geven door te bevestigen dat rolverandering positieve gevolgen heeft voor zowel de organisatie als voor hemzelf. De werknemer zal zich even onveilig voelen, maar uiteindelijk wint hij door het aannemen van nieuwe rollen.’

Wat wint hij hier mee?
‘Op het moment dat je niet meer angstvallig aan die ene bron hoeft vast te houden, en nieuwe bronnen van contacten, waardering en functionaliteit aanboort, raak je gemotiveerd om daar succesvol in te zijn. Dat geeft een nieuw elan, een nieuw vuur in de mensen.’En wat wint de organisatie hiermee? ‘Voor de organisatie is het waardevol als werknemers meer bagage hebben. Voor een heleboel professionals en mensen die behoren tot de staf, is het bijvoorbeeld bijzonder nuttig als ze ervaring opdoen in de bestuurdersrol, bijvoorbeeld in een project. Want daardoor begrijpen ze van twee kanten hoe de wereld eruitziet. Van de vakmatige kant, waarbij hij zijn expertise steeds uitdiept én van de bestuurlijke kant, waarbij hij lastige afwegingen moet maken.
Het gevolg is dat mensen in hun verdere loopbaan minder snel vastlopen, want ze kunnen doorbouwen op de ervaring die ze hebben opgedaan in de bestuurdersrol.’

Willen de directe managers deze goed functionerende werknemers wel kwijt?
‘Er is het klassieke probleem van managers die goede mensen niet kwijt willen. Dat was er altijd al. Of het nu om een twintiger, een dertiger of een vijftiger gaat. Dat snap ik, maar daar staat tegenover dat zo’n manager gehouden is aan de greater good van de hele organisatie. En het lang vasthouden van mensen heeft een belangrijk nadeel voor de manager. Hij krijgt namelijk weinig doorstroming aan de onderkant, doordat hij niet meedoet als er nieuwe talenten over afdelingen verdeeld worden. Dat merkt hij aan de gemiddelde leeftijd en leeftijdsopbouw van zijn afdeling.’

Hoe kan een organisatie werknemers motiveren om andere rollen te vervullen?
‘Organisaties moeten de klassieke werkwijze van het Management Development-beleid, waarbij alleen de hoogopgeleide talenten ontwikkeld worden, loslaten. De instrumenten moeten ten goede komen van alle werknemers. Daarin zie je wel een ontwikkeling, maar vaak is die te ongericht waardoor het niet werkelijk rendeert. Werknemers volgen dan bijvoorbeeld algemene cursussen, terwijl ik vind dat een organisatie heel gericht moet vaststellen welke kant ze op wil met de werknemer. Welke expertise van de werknemer moet verder worden ontwikkeld? Het presenteren? Het adviseren? Het organiseren? Past dit bij de organisatie en past de ontwikkeling van de organisatie bij de mensen?
Waarbij de organisatie de werknemer als het ware contracteert op een specifieke ontwikkeling. Dat zie ik nog niet zo veel, terwijl het cruciaal is. Mensen ontwikkelen, is mensen gemotiveerd houden. Het biedt niet alleen uitzicht op werk, maar ook op zelfrespect.’

Zitten aan die rolveranderingen afbreukrisico’s?
‘Ja, maar dat vind ik de fair deal. Als de werkgever investeert in iemands ontwikkeling, dan mag hij ook verwachten dat de werknemer bereid is enig risico te lopen. Natuurlijk kan het zo lopen dat iemand een nieuwe rol op zich neemt en dat dit verkeerd uitpakt. Dat kan betekenen dat iemand gedemotiveerd raakt en dat de organisatie de conclusie trekt dat afscheid nemen de beste optie is. Dat komt weinig voor, maar het risico bestaat.’

Er zijn tegenwoordig veel mensen die jobhoppen. Is de ontwikkeling van het aannemen van verschillende werkrollen al gaande in de samenleving?
‘Die is ook gaande, maar het is onduidelijk wat zich onder al dat job-hop-gedrag verschuilt. Iemand die veel van werkgever wisselt, kan toch steeds op dezelfde rol mikken en een hele smalle loopbaan houden. Daartegenover kan iemand die bij één werkgever blijft hangen, zich daarbinnen succesvol verbreden. De gemiddelde verblijfsduur in één functie is ongeveer vijf jaar, maar daar moet ik een kanttekening bij zetten. Als ik bij een werkgever werk en na een reorganisatie heet mijn functie anders, ben ik dan van functie veranderd of niet?
Er zit veel ruis in. Dat neemt niet weg dat mensen sneller van baan wisselen dan vroeger. Dus die ontwikkeling is op gang.’

Conclusie: het gaat de goede kant op?
‘Deels, want deze ontwikkeling stokt als de werknemer rond de veertig is. Het is belangrijk dat organisaties blijven investeren in rolverbreding van hun personeel. Ook als dat personeel tussen de veertig en zestig jaar oud is. Nu heerst vaak het idee: als je voor je veertigste je kansen en mogelijkheden niet ten minste hebt voorbereid, dan is het jammer en houdt het op. Dat is zeer ten onrechte, omdat het groeien in nieuwe rollen niet alleen een kwestie is van jeugdige vernieuwingsdrang, maar vaak simpelweg het combineren van oude expertise met de nieuwe rol inhoudt. Dus schrijf de mogelijkheid dat een oudere werknemer nog helemaal vernieuwt en totaal andere rollen pakt, niet af. Dat kan juist prima in de tweede loopbaanhelft.’

Hans Vogelsang, redacteur P&Oactueel

Lees meer over:

Over Auteur

De redactie van XpertHR Actueel zorgt er gezamenlijk voor dat u op de hoogte blijft van het laatste P&O-nieuws, de ontwikkelingen in het vakgebied en relevante jurisprudentie.