Een nieuwe visie op strategisch poolmanagement

4

Het managen van een pool van medewerkers is cruciaal voor het succes van organisaties in de zorg.

Vraagstellingen hierbij zijn:

  • Hoe kunnen we zorgen dat we de juiste medewerkers hebben om de toekomstige zorgvraag te bedienen?
  • Wat is de ideale omvang en samenstelling van de medewerkerspool?
  • Wat is er nodig om flexibel te zijn om effectief en efficiënt op veranderingen in te spelen?
  • Hoe zetten we poolmanagement om naar concreet beleid?

Competitive advantages
De ontwikkelingen op markten, de vergrijzing en ontgroening van de samenleving, de nieuwe generaties, de voortgaande verdienstelijking en nieuwe technologieën leiden tot andere organisatiestructuren en een andere aansturing van waardeketens.

Poolmanagement
Het managen van een pool van medewerkers, met en zonder vaste of flexibele dienstverbanden, op de lange en korte termijn, wordt cruciaal voor het succes van organisaties. De ‘demand driven’ organisatie vraagt om flexibiliteit, om effectief en efficiënt te kunnen werken.

Productiviteit
Gezien de komende tekorten op de arbeidsmarkt, wordt productiviteit een belangrijk issue. Technologieën in productie- en dienstverlenende omgevingen zullen tot productiviteitsverbetering moeten leiden. Workforce Management zal hierbij een dominante rol spelen.

Care Manager Fred Kremer en HRM Director Monique van der Ark van de Ommelander Ziekenhuis Groep (Oost-Groningen) hebben een nieuwe visie ontwikkeld op een geïntegreerde personeelsplanning en de daarvoor noodzakelijke veranderingen.

‘Overstappen naar een centrale planningseenheid is net zo nodig vanuit financieel oogpunt als wel voor een betere klant- en medewerkertevredenheid. Planning is iets waar je proactief over moet communiceren en wat je moet behandelen als een gedeelde gebeurtenis die wordt uitgevoerd door een centrale unit. Mensen zijn erg toegewijd aan hun huidige werk en ze verwachten hetzelfde van hun werkgever. Dit maakt dat verandering tijdrovend is en in een traag tempo verloopt. De verandering moet goed worden voorbereid omdat die invloed heeft op verantwoordelijkheden die worden overgedragen van de Zorgmanager en Facilitair Manager naar een centrale planningsunit.’

Veranderende arbeidsmarkt
‘In dit deel van het land (Noord-Nederland) hebben we te maken met een beperkt aantal geschoolde mensen voor onze ziekenhuisdiensten. Samen met de uitstroom van de babyboomers zien we een verandering in onze vraag naar zorg die voornamelijk worden gedreven door financiën. We verwachten dat de diensten voor de gezondheidszorg van de ziekenhuizen meer en meer worden overgeheveld naar de eerstelijngezondheidszorg. Dit betekent dat we te maken hebben met een krappe arbeidsmarkt, maar onze echte problemen zullen zichtbaar worden in de aankomende acht jaar.’

‘Aangezien er zich verschillende zorgorganisaties in de regio bevinden, zijn we met elkaar in contact over het trainen en het aannemen van mensen. De echte problemen zijn eigenlijk van juridische en politieke aard. Neem nu bijvoorbeeld de huidige wetten op flexibiliteit die het aannemen van flexibele werknemers aan banden leggen, wat niet in het voordeel van het ziekenhuis is, maar natuurlijk ook niet voor de werknemers.’

‘Daarnaast heeft de Nederlandse regering nog steeds niet besloten om de numerus fixus voor medische professionals te verhogen. Echter, parttime werken op de arbeidsmarkt is toegenomen dus we hebben nog steeds hetzelfde aantal medische professionals, maar ze werken minder uren als gevolg van een veranderende balans tussen privé- en werk. Op dit moment werken we al met buitenlandse medische professionals vanuit bijvoorbeeld Zuid-Afrika en Duitsland. Als men ervan uitgaat dat het twaalf jaar duurt om een professional op te leiden, betekent dit dat het lang zal duren om deze kloof te dichten.’

David van der Pouw Kraan zette die visie helder uiteen in het boek: Managing Your WorkForce as a Competitive Advantage – Een nieuwe visie op succesvol strategisch Workforce Management en Workforce Planning. Daarin staat ook een 10-stappenhandleiding die u kan helpen om een duidelijke en werkzame Workforce Management-strategie op te zetten en deze binnen uw organisatie te implementeren. De handleiding is toepasbaar binnen diverse branches.

Lees meer over:

Over Auteur

De redactie van XpertHR Actueel zorgt er gezamenlijk voor dat u op de hoogte blijft van het laatste P&O-nieuws, de ontwikkelingen in het vakgebied en relevante jurisprudentie.

4 reacties

  1. Overstappen naar een centrale planningsunit noodzakelijk? Klinkt tegengesteld aan zelfroosteren, dat de medewerkertevredenheid zou vergroten. Wie heeft de wijsheid in pacht.

  2. Waarom niet beiden faciliteren? Zowel centraal plannen vanuit de organisatie als rekening houden met de wensen en behoeften van de vakprofessionals. Klinkt logisch en is nu al eenvoudig te faciliteren via moderne ‘inhuur en mobiliteit’ tools.

    Focus op kwaliteit en professionaliteit met mobiliteit en flexibiliteit (aan beide kanten) als middelen. Cre?er een transparante arbeidsmarkt, waarbij niet het werk, maar de professional centraal staat. Die hebben we immers hard nodig en wordt snel schaarser. Optimale inzetbaarheid en dus ieder vrij ‘uurtje’ benutten kan wel eens net het verschil gaan maken.

  3. @rene. Zelfroosteren staat niet haaks op centraal roosteren. Om zelfroostreren te organiseren is een centrale sturing des te belangrijker. Ik zeg altijd zelfroosteren is de ultieme vorm van centraal decentrale planning! Een goed beheersbaar en centraal in het MT belegd WFM bandering is dus cruciaal.

  4. Pool? Worden er weddenschappen afgesloten? Het gaat om een POULE van medewerkers. Zo’n fout maakt een artikel al minder betrouwbaar.