Een nieuwe HR-strategie: 2020-2025

0

Welke HR-strategie sluit het best aan bij de ambities, het potentieel en de omvang van het personeelsbestand? Tijd om met een meerjarenstrategie aan de slag te gaan en dit agenda-item af te vinken!

In veel organisaties staat dit jaar de vorming van een nieuwe meerjarenstrategie op de agenda. En bij een nieuwe strategie voor de organisatie hoort natuurlijk ook een nieuwe HR-strategie, die niet alleen een vertaling vormt van de organisatiestrategie naar HR, maar die ook HR-input levert voor de nieuwe organisatiestrategie. Met andere woorden: welke strategie voor de organisatie sluit het best aan bij de ambities, de competenties en het potentieel van de medewerkers en welke strategie sluit het meeste aan bij de omvang van het personeelsbestand en bij de bestaande en de geambieerde cultuur, structuur en processen voor de organisatie?

Dilemma van vernieuwde strategie

En daarmee hebben we dan al gelijk een aardig dilemma te pakken: in welke mate moet de nieuwe strategie aansluiten bij de gekoesterde verworvenheden en bij het oude, vertrouwde? In welk tempo bouwen we activiteiten af, waaraan de klant steeds minder behoefte heeft of waarvoor de concurrentie steeds groter wordt? En in welk tempo bieden we nieuwe producten en diensten aan, omdat het erop lijkt dat de vraag daarnaar groeit en er nog niet zo veel concurrentie is? Maar vernieuwing, en vooral een stevig tempo van innovatie, betekent vaak meer weerstand en kunnen en willen we die weerstand wel aan?

Zwakten negeren?

En dit is niet het enige dilemma. SWOT-analyses zijn een gangbaar instrument voor de strategievorming. Van de sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen-analyse vormt de herkenning en inventarisatie van zwakten vaak de zwakste schakel. Zwakten worden genegeerd, ontkend of op zijn minst gebagatelliseerd en de aanpak ervan komt daarom ook niet vaak op het prioriteitenlijstje van de organisatie. Wie het waagt om meerdere zwakten te benoemen, wordt als een weinig loyale mopperpot in de hoek gezet. En als de mopperpot zijn zin krijgt, worden de door hem/haar ingebrachte zwakten zo wollig geformuleerd dat niemand ze nog herkent.

Hetzelfde geldt voor benchmarking als onderdeel van de strategievorming, waar doorgaans heel weinig tijd en geld voor wordt uitgetrokken. De prestaties van organisaties die het beter doen, worden als irrelevant of als onvergelijkbaar aangemerkt. Een actieve search naar best practices en de verklaring van de gap met de eigen prestaties blijft vaak achterwege.

Prioriteiten

De verzameling van wensen die bij de strategievorming boven komt drijven vraagt om een prioriteitenlijst. De vorming daarvan is vaak een moeizaam proces omdat criteria voor prioritering niet werden vastgesteld. Rendement, productiviteit, kwaliteit, flexibiliteit, innovatie, betrokkenheid, veiligheid, governance e.d. krijg je niet makkelijk op een lijn. En wie het daarna aandurft om te vragen of er wel sprake is van een behoorlijke alignment van prioriteiten, loopt het risico dat het hele proces van prioritering nog eens over moet. Oplossing is dan vaak dat er nog wat wensen aan het prioriteitenlijstje worden toegevoegd, dat daarmee langer wordt. En ook minder realistisch, doordat de prio’s de beschikbare middelen inmiddels ver te boven gaan.

Spanning centraal – decentraal

En dan is er nog de gebruikelijke spanning tussen centrale ambities en de specifieke ambities van decentrale units. De managers van deze units claimen meer ruimte en middelen voor hun ambities ten laste van de grootste gemene deler.  Als die ruimte niet ontstaat, betekent dat minder draagvlak voor de centrale strategie. Als die ruimte wel wordt gegeven ontstaat er minder coherentie, minder synergie, en een afname van uniformiteit in product-, markt- en klant-benadering en ook in bedrijfsprocessen en resultaten.

Illusies en overmoed

Strategievorming en ook HR-strategievorming levert kortom aardig wat dilemma’s op. Moeten we het proces dan maar achterwege laten? Nou, dat ook weer niet! Maar let wel op dat je het proces niet al te zwaar optuigt (binnen enkele jaren is je strategie toch weer achterhaald). En laat vooral niet al te veel illusies toe over de haalbaarheid van veel doelen, als je maar over bescheiden middelen beschikt. Pas daarnaast op voor het aanwakkeren van een toch al makkelijk groeiende overmoed. Jeroen Smit liet in zijn boek “De Prooi” (Prometheus, 2008) zien waar overmoed en arrogantie toe kunnen leiden. Wie vergeten is hoe het Rijkman Groenink en ABN-AMRO verging, wordt van harte aanbevolen dit boek eens te (her)lezen.

Dr. Job Hoogendoorn,
Erasmus Universiteit
jhoogendoorn@rsm.nl

  • Met de HR-strategie maakt u een plan waarin doelen zijn geformuleerd en hoe die doelen moeten worden bereikt. In deze whitepaper worden de volgende vragen en onderwerpen behandeld:

    1. Welke onderwerpen komen hierbij aan de orde?
    2. Werving en selectie
    3. Personeelsplanning
    4. Opleiding en ontwikkeling
    5. Ontslag
    6. Boeien en binden van personeel
    7. Fatsoensregels en sanctiebeleid
    8. 5 vragen inclusief antwoorden over HR-strategie

    Download de whitepaper

 

Lees meer over:

Over Auteur

Job Hoogendoorn

Dr. Job Hoogendoorn is auteur bij XpertHR. Ook is hij partner bij Erasmus Research & Business Support (ERBS). Hiervoor was hij hoofddocent HRM en directeur van de parttime master Bedrijfskunde van de Rotterdam School of Management. Hij publiceert over HRM, SHRM, HR Planning, talent management, MD, opleiding en ontwikkeling en medezeggenschap. Voor vragen kun u mailen aan jhoogendoorn@rsm.nl.

Reageer