‘Werkgevers die arbeid niet koppelen aan Maslow5-criteria missen de boot’

14

Steeds meer hoogopgeleide jongeren kiezen voor het zelfstandig ondernemerschap omdat ze teleurgesteld zijn in het werken voor een baas. Werkgevers die bij deze jongeren willen aansluiten, moeten eens goed kijken naar de Maslow5-behoeften van deze mensen.

Dat zegt arbeidsmarktspecialist Wim Davidse die een White Paper schreef in opdracht van Adecco Group Nederland over de arbeidsmarktpositie van hoogopgeleiden in het komende decennium.

De groeiende groep van hoogopgeleiden in Nederland zet hoog in op factoren als zelfontplooiing, uitdaging en werkplezier. Is dit niet haalbaar binnen een vast dienstverband, dan geldt flexibel werken als goed alternatief. Met name het ZZP-schap wint onder hoogopgeleiden met ervaring aan populariteit. Dit blijkt uit een studie van Adecco Group Nederland naar de arbeidsmarktpositie van hoogopgeleiden in het komende decennium.
Wim Davidse vindt dat Nederland sterk achterblijft op het gebied van employee engagement: ‘Je ziet dat werknemers maar nauwelijks betrokken zijn bij hun werkgever. Dat hangt volgens mij nauw samen met een onbevredigende werkomgeving. Mensen worden met een groot verhaal de organisatie binnengelokt, en krijgen vervolgens te horen dat ze een bepaalde taak moeten uitvoeren en hun mond houden. Daarmee wordt volkomen niet tegemoet gekomen aan hun Maslow5-behoeften, die zeker voor jongeren heel belangrijk is. Alle andere behoeften zijn al vervuld, nu zijn ze op zoek naar inspiratie, zin en groei.’

Maslow5

Daarom moeten werkgevers hun bedrijfsprocessen volgens Davidse veel meer spiegelen aan Maslow5-criteria: ‘Mensen willen werken in een organisatie die hen serieus neemt qua kennis en creativiteit. Ze willen betrokken, gehoord en vertrouwd worden, maar van leidinggevenden krijgen ze dat te weinig. Er is teveel control&demand en te weinig inspiratie in organisaties. Mensen hebben behoefte aan coaching en groei, maar dat ontbreekt teveel in het huidige werkgeverschap. Geef jongeren bijvoorbeeld de mogelijkheid om binnen organisaties op projectbasis een spannende ondernemingsvraag uit te werken waarbij ze buiten de kaders van de organisatie mogen denken. Dat inspireert!’
Hiermee wordt het aantrekken en binden van hoogopgeleiden niet gemakkelijker, maar wel beduidend anders, is één van de signalen die in het White Paper Hoogopgeleiden en flexibel werken in het nieuwe decennium wordt afgegeven. Hoogopgeleiden zullen vaker kiezen voor flexibel werk, in diverse vormen, maar verlangen daarnaast een grote mate van betrokkenheid. Dáár ligt de belangrijkste uitdaging.

Psychologisch contract

Maar hoe doe je dat dan, flexibiliteit en betrokkenheid combineren? ‘Het gaat om de psychologische binding met mensen, niet om de juridische, die is maar bijzaak. Organisaties moeten vooral inhoudelijk – emotionele binding – betrokkenheid – bij werkenden creëren, en zich niet blind staren op juridische binding en de specifieke invulling daarvan. De keuzes voor een vast contract of flexibiliteit en de invulling van de arbeidsvoorwaarden en -omstandigheden moeten binnen het kader van dat psychologische contract worden gemaakt. Het gaat om vragen als: Is het spannend om hier te werken? Heb ik vrijheid? Kan ik participeren in besluitvormingsprocessen? En doe ik zinvol werk?’

Basti Baroncini, redacteur P&Oactueel.

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on LinkedInEmail this to someone
Lees meer over:

Over Auteur

Redactie XpertHR Actueel

De redactie van XpertHR Actueel zorgt er gezamenlijk voor dat jij op de hoogte blijft van het laatste P&O-nieuws, de ontwikkelingen in het vakgebied en relevante jurisprudentie.

14 reacties

  1. Kim Castenmiller op

    Goed artikel! Ik herken de behoeften van de jongere werknemer, Generatie Y, helemaal vanuit mijn eigen onderzoek naar deze arbeidsmarktgeneratie. In mijn optiek is het inderdaad zo dat deze behoefte uiteindelijk voor iedere medewerker geldt. Alleen bij oudere generaties zijn die behoeften vaak verder weggestopt, en ligt behoefte aan zekerheid (in de vorm van juridische binding/contract) meer bovenop.
    Het is nog niet zo makkelijk om deze omslag in organisaties te maken: van control&demand naar inspiratie&vrijheid. Echter… wel een noodzakelijk als de organisatie zich wil aanpassen in de 21e eeuw en daarin wil overleven. Uiteindelijk zullen organisaties steeds meer fluide worden. Dan maakt inderdaad de contractvorm niet meer uit. Het gaat erom of je als organisatie mensen aan je weet te binden door een sterke visie en aantrekkelijk ambitie waar medewerkers vanuit intrinsieke motivatie aan mee willen werken.
    Tot slot, het huidige systeeem in organisaties is dus vaak tegenover gesteld. Dit is te veranderen, maar geen makkelijke weg. Vraagt leiders aan de top die bereid zijn naar de inrichting van hun (commerciele) besturing te kijken en deze aan te gaan pakken. Ook vraagt het verandering in gedrag van managers en medewerkers. Door de introductie van Het Nieuwe Werken op veel plekken is deze transformatie wel ingezet. Dat is een eerste hoopvolle zet!

  2. Helma van den Berg op

    Wim heeft gelijk; maar mijn vraag blijft (en daarover hebben Wim en ik in het verleden samen over gesproken) wat doen jongeren als ze ineens geen werk meer hebben; vallen ze dan ineens terug naar Maslov1 of zijn ze nog met hun hoofd in Maslov5? Kunnen ze daarmee omgaan? Daarnaast is het Nieuwe Werken zeker niet voor een ieder de oplossing: wat als je vooral met je fysieke gestel je brood verdient en niet met je hersenen? Kortom: er zijn nog veel vragen die overblijven.

  3. Marco Koopman op

    Een ‘Maslov-5 behoefte’ is een algemeen menselijke beheofte; dus niet voorbehouden aan hoogopgeleiden of jongeren. Naarmate mensen meer werk- en levenservaring krijgen, neemt de behoefte aan zingeving toe. Organisaties / managers of ondernemers passen, zolang hun focus op inzetbaarheid en direct meetbare productiviteit ligt, hun functieprofielen en waarderingssystemen niet aan op deze universele behoefte aan zingeving. Niet het systeem, maar de inzet van mensen bepaalt de waardetoevoeging binnen organisaties. Dus niet opgelegd gedrag of gehoorzaamheid aan regels, maar intrinisieke motivatie. Door meer ruimte te bieden voor zelfsturing ontstaat levenslust, naast meer interactie tussen generaties, doordat het tegendraads is aan starre regelgeving. en anticipeert daarmee op vindingrijkheid, kennis, in- en overzicht en creativiteit. Het maakt samenwerking een stuk leuker en spannender. Zo ontstaat ook nieuw perspectief voor mens- en organisatie – naast dynamiek: verandervermogen.
    Onthouden van zingeving blokkeert dynamiek en doet daarmee niet alleen de mens te kort: ook in economisch opzicht wordt onder de maat gepresteerd.
    Levenslust en levenskunst komen dan buiten de bedrijfsomgeving tot hun recht. Op zoek naar productie wordt dus veel productiviteit ter zijde gelegd als de bron ervan niet verlicht mag worden.

  4. Eerlijk gezegd geloof ik er geen snars van dat dit een probleem van deze tijd zou zijn. Jonge mensen hebben altijd geklaagd over hun leidinggevende en deze weinig inspirerend genoemd. 30 jaar geleden vertrok je dan naar een andere werkgever en je kwam er na verloop van tijd achter dat het niet beter was.
    Bij de buurman is het gras altijd groener en nu is die buurman het starten van een zzp bedrijf.

    En ook daarvan zal een meerderheid erachter komen dat zelfstandigeheid ook niet die inspriratie biedt die je je voor gesteld had toen je op de universiteit had.
    30 jaar geleden zei mijn garagehouder tegen mij: nu heb je een (1) drol van een baas, als zelfstandige heb je er zo 10 bij. En hij heeft gelijk gekregen.

    Managers ontleenden in het verleden hun status aan het aantal ondergeschikten. Nu worden managers afgerekend op kosten en zij ontleneen hun status aan de bonus die zij ontvangen voor het terugbrengen van de kosten. Zij worden niet afgerekend op inspiratie, zingeving etc. Daarvan afhankelijk kun je maar beter in loondienst zijn, voor wat het waard is, dan als zzp?r.

  5. Wilga Janssen op

    Het stuk van Wim lezend, bekruipt mij het gevoel dat we wel erg veel van bedrijven verwachten danwel eisen. Ze moeten – op commando en als het mij uitkomt – al mijn behoeften vervullen. Of ik nu jong of oud ben, man of vrouw, autochtoon of allochtoon. Zoniet dan doe ik het zelf wel want ik kan het beslist zelf veel beter. Enige zelfoverschatting is geen enkel mens vreemd………………..
    Ik verwacht dat we meerdere soorten bewegingen krijgen. Enerzijds een toename van (tijdelijke) ZZP-ers, anderzijds een behoefte aan zekerheid en aan ‘samen veel sterker staan’, dus aan verbinding met een organisatie.
    Bovendien zal de concurrentie uit China etc. ons ‘dwingen’ minder eisen te stellen aan werk. Ik zie het dus ook als gedrag wat zich openbaart als in economisch erg goede tijden en minder zichtbaar als mensen opgroeien in economisch mindere tijden. Zingeving als behoefte is universeel maar krijgt in economisch andere tijden een andere invulling.

  6. drs J.F.C.J. Hundscheid op

    De relatie, die in de werkmotivatie gelegd wordt met de 5 Maslow-kriteria ontgaat mij volledig.
    Maslow stelling is immers dat eerst de primaire behoeften van mensen aan voedsel, huisvesting etc. vervuld moeten zijn alvorens men toekomt aan “hogere” kulturele behoeften, zoals zelfontplooiing, (mede) zeggenschap e.d.
    Voor een bepaalde kategorie hoogopgeleiden (konsulenten, adviseurs, advocaten e.d.) is ver vervulling van primaire behoeften met de hogere behoeften wel mogelijk.
    Voor de meerderheid van hoog- en laagopgeleiden zit er gegeven de marktvraag niets anders op dan voor een baas te werken met in het gunstigste geval leuk werk en leuke kollega’s. Gegeven juist de primaire behoeften van mensen dient het bedrijfsleven er toe om via relatief saaie produktieprocessen in die behoeften te voldoen.
    Dat het anders zou kunnen wordt door HR-goeroes en karriere-konsulenten al enkele jaren als panacee aangeprezen.
    De werkelijkheid is echter anders: brood op de plank is nog steeds het belangrijkste motief van mensen om te werken en te produceren.

  7. Dit artikel verwijst wel snel naar de bovenste twee stadia in de pyramide en maakt onterecht een onderscheid in opleidingsniveau.Wat nu wel de tendens is, is dat de stappen momenteel snel worden gemaakt. Je bent 30-35 en vervolgens al bezig met zingeving en extra diepgang etc.. Dit terwijl dit juist de drukste periode hoort te zijn. Trouwen, opvoeding jonge kinderen, 2de of 3de huis. Voor mij allemaal zaken die thuishoren bij de eerste drie stadia. Waar komt deze haast toch vandaan? Moet iedereen nou echt al op 35 jarige leeftijd op zijn top zitten. Houd nog toch eens op met het continu verhogen van de maatschappelijke druk op deze belangrijke groep.
    Het is evident dat werkgevers hun personeel moeten blijven inspireren en de bedrijfsdoelstellingen moeten koppelen aan individuele doelstellingen. Ik bestrijd dat bedrijven hier te weinig aan doen. Dit geldt primair voor de grotere en beursgenoteerde multinationals met grote HR afdelingen die steeds verder van de werkvloer af staan. Echte ondernemers inspireren en realiseren dat het personeel hun belangrijkste productiefactor is. Helaas zijn deze alleen nog te vinden in het MKB en bij grote professionele familiebedrijven. Bij dit type bedrijven heerst nog een cultuur van “wat kan ik voor het bedrijf betekenen en niet andersom”..

  8. Andries Bongers op

    “Steeds meer hoogopgeleide jongeren”, de zogenaamde generatie Y, is maar 16% van deze leeftijdsgeneratie en maar een paar procent van de totale beroepsbevolking! De wensen van deze groep horen bij alle generaties, dus niks bijzonders. Door medewerkers in te delen in generaties en kwalificaties, zijn we meer aan het generaliseren, dan op te lossen. Lees mijn column “Baas boven baas” tot de dood erop volgt. hr-kiosk

  9. Henk Duijn, arbeids- en organisatiepsycholoog op

    Het op de arbeidsmarkt adequaat managen van verwachtingen bij potenti?le medewerkers zou hier het centrale thema kunnen zijn.
    Op de arbeidsmarkt als geheel blijkt de aanwezige kwaliteit achter te blijven bij de gewenste kwaliteit.
    Daarnaast komen onvrede met de gekozen baan, ongeduld inzake promotie, gevolgd door ernstige gevoelens van verongelijktheid
    te vaak voor.

  10. Waarom zou ik als werkgever in godsnaam ge?nteresseerd zijn in een stelletje etters dat net van school alleen maar eisen heeft en verder kennelijk geen belangstelling heeft voor het bedrijf. Wie voelt zich toch voortdurend geroepen om dit groepje asociaal ingestelde betweters over het paard te tillen? Deze kreten doen me verdacht veel denken aan de de uitspraken dat bedrijven enorme bonussen moeten betalen omdat ze anders geen geschikte mensen meer kunnen krijgen. Het overgrote deel van het werk wordt nog steeds gedaan door niet zo veeleisende harde werkers. Briljante mensen willen bovendien nog wel eens handige jongens zijn die zich zelf goed weten te verkopen maar grotendeels met andermans veren pronken.
    Laat ze maar rustig ZZP?n, de tijd zal wel leren hoelang ze het volhouden.

  11. Astrid van Lieshout op

    Waarom zou Maslow5 alleen maar van toepassing zijn op jonge hoogopgeleiden? Juist in de tijd dat ouderen niet op hun 50ste al afgeschreven moeten worden, hebben ook zij behoefte aan de zaken die in het artikel worden genoemd.

  12. Hoewel ik de strekking van het artikel wel begrijp en onderstreep (voor zowel jongeren als andere werknemers) acht ik de theorie van Maslow geen goed uitgangspunt. Hoewel de hypothese van Maslow met vele experimenten is getoetst, is de theorie van Maslow nooit wetenschappelijk ondersteund. Volgens de huidige stand van de wetenschap klopt de piramide van Maslow dus niet.

  13. Wow, wat een reacties! En wat een diversiteit – ik lees instemming, twijfel, scepsis. Graag reageer ik bij deze. Vrij uitgebreid.

    Het mooiste wat je als werkgever / leidinggevende kan overkomen, is gemotiveerde mensen (werk(onder)nemers, maar ook klanten, partners, leveranciers, financiers en overige stakeholders). Waarom? Omdat die mensen energiek, creatief, sterk, productief, flexibel, innovatief, collegiaal, stimulerend, betrokken enzovoorts enzovoorts zijn. Motivatie is dus superbelangrijk!

    Je kunt die motivatie passief ?afwachten? of verlangen, maar het is veel beter om die te activeren. De vraag is dan natuurlijk hoe je dat voor elkaar krijgt, hoe je ?je? mensen kunt raken en ?ontsteken?, energizen. Sommige werkgevers / leidinggevenden hebben dat gewoon in zich, alle anderen kunnen terugvallen op een heel scala aan motivatie-, waarden-, emotie- en mentaliteitstheorie?n. Maslow?s benadering is wat mij betreft een elegante, die ook nog eens erg bekend is en grote delen van andere theorie?n ?afdekt?.

    Of Maslow?s benadering al dan niet wetenschappelijk is, is wat mij betreft geen uitgemaakte zaak. Of liever: ik vind haar wel wetenschappelijk, omdat zij, zeker via het 5e niveau, (impliciet) een hypothese over het tot nog toe lastig objectief vast te stellen mystieke deel van ?het leven? formuleert. ?Geen bewijs? is niet hetzelfde als ?niet wetenschappelijk?!

    Allerlei filosofen en psychologen en andere grote denkers en wetenschappers hebben de afgelopen decennia, eeuwen en millennia beredeneerd of zelfs vastgesteld dat energieke, productieve mensen, mensen ?in flow?, ?hele mensen? zijn. Mensen die – even h??l kort geformuleerd – een besef van competentie, vrijheid, autonomie, ontdekkig en zingeving hebben; die zich ??n voelen met ?iets groters?; die onbevooroordeeld waarnemen; die vertrouwen op denk-, voel- en doe-kracht; die durven. Mensen die energiek, creatief, sterk, productief, flexibel, innovatief, collegiaal, stimulerend, betrokken enzovoorts enzovoorts zijn. Met Maslow 1 t/m 5 kom je heel aardig in de richting van die heelheid.

    Alles waar Maslow 5 voor staat, past bij ?de mens?, bij iedereen – maar nog niet iedereen is er aan toe en/of zich bewust van die mogelijkheden.
    Mijn filosofie is nu dat je als werkgever / leidinggevende juist de moeite moet nemen om er voor te zorgen dat ?je? mensen de ‘giant leap’ maken naar een Maslow 5-ervaring. Want dan geven ?je? mensen je daar energie, creativiteit, kracht, productiviteit, flexibiliteit, innovativiteit collegialiteit, stimulans, betrokkenheid enzovoorts enzovoorts voor terug.

    Dat vergt allereerst heel veel van die werkgever / leidinggevende. Je moet een redenering als de bovenstaande kennen, geloven en onderbrengen in je eigen denken en doen.

    In de innovatie- en verandertrajecten die ik de afgelopen 10 jaren heb ontworpen en (be)geleid, waren dat mijn basis-uitgangspunten en startpunten (ben nu ook op dat front bezig met de voorbereidingen voor een boek).

    Zelf heb ik heb ’t in dit verband graag over de Mentaliteit Y. Het is ‘het’ verlangen (naar heelheid), ‘de’ houding, ‘het’ gedrag waarvoor niet slechts ??n generatie, maar iedere generatie warmloopt. Ik noem ’t Mentaliteit Y omdat de Generatie Y er het meest expliciet in is.

    Daarom nu over naar de jonge hoogopgeleide en de Generatie Y die zo in de belangstelling staat en waar zij/hij onderdeel van uit maakt. De Generatie Y heeft min of meer ‘per ongeluk’ altijd in omstandigheden geleefd waar de Maslow-niveaus 1 t/m 4 (vrij) goed werden bevredigd in het gezin, op school en elders. Dan ?loop? je vanzelf naar Maslow 5-uitdagingen. Maar als (jong-) volwassene en in de voor hen nieuwe wereld van werk weten de meeste Y-ers vervolgens niet hoe ze die uitdagingen moeten noemen, gestalte geven en aangaan.

    Die immateri?le bevrediging is heel veel moeilijker te vinden dan de materi?le. Materi?le (over)bevrediging kan zelfs leiden tot immaterieel onbehagen. De jonge hoogopgeleiden gedragen zich missc

Reageer