Personeel inkopen

0

Dat personeel de succesfactor van organisaties is, daar bestaat weinig discussie over. Des te opmerkelijker is de geringe aandacht voor de inkoop van personeel. Het ontbreekt veelal aan calculaties op basis waarvan wordt gekozen tussen zelf doen of uitbesteden. En wanneer wordt uitbesteed, wordt vaak onvoldoende scherp gedefinieerd wat men dan wel (en niet) wil uitbesteden. De organisatie van arbeidsmarktprofessionals, Recruiters United , propageert het al langer: recruitment is een vak. Te vaak wordt er nog op gevoel geselecteerd uit een te
klein aantal kandidaten. Als vereiste competenties al scherp zijn gedefinieerd, worden ze tijdens de besluitvorming geregeld vergeten. Om vervolgens jarenlang met de medewerker verder te moeten, in voor- en tegenspoed.

1. Besteed niet alle taken uit

Mede door de huidige economische omstandigheden kiezen organisaties voor centralisatie (shared services) en focus op de eigen kerncompetenties. Dit leidt soms tot zwart-wit discussies over zelf doen of uitbesteden: alles of niets. Corporate recruiters doen er goed aan de zogeheten ‘strategische momenten’ aan zichzelf te houden. De beleidsvorming is aan de ‘inkopende’ recruiter en zijn organisatie. Met arbeidsmarktcommunicatie zet de organisatie een gezicht neer. Dat moet men scherp aansturen. De uiteindelijke selectie is natuurlijk het moment om te waarborgen dat inderdaad de gewenste kandidaat wordt binnengehaald. Wat moet de inkopende organisatie dus in elk geval zelf aansturen? Beleid, communicatie en eindselectie.

2. Maak onderscheid tussen sleutel- en niet-sleutelposities

In de werving voor vaste functies moet een onderscheid worden gemaakt tussen ‘sleutelposities’ en ‘niet-sleutelposities’. Sleutelposities maken het verschil binnen een organisatie. Denk bijvoorbeeld aan de omzet van een goede vertegenwoordiger versus de omzet van een gemiddelde vertegenwoordiger. Denk aan managementposities, maar ook aan een secretaresse die een afdeling gesmeerd doet lopen. Goedkoop is hier duurkoop, uitbesteden aan gespecialiseerde bureaus is een serieuze optie. Het grote verschil tussen een sleutel- en een niet-sleutelpositie is dat de laatste ook belangrijk zijn maar niet cruciaal. Er zijn er simpelweg meer van. In dat geval komt de nadruk te liggen op een efficiënte organisatie van de werving. Hierin speelt internet een belangrijke rol. Het aansluitende recruitmentproces verloopt in belangrijke mate digitaal. Ook deze ‘logistiek van recruitment’ kan worden uitbesteed. Inmiddels richten enkele bureaus zich op outsourcing van recruitment, waarin de logistiek tegen scherpe prijzen wordt aangeboden.

3. Tijdelijke externe kracht is goedkoper

Volgens een onderzoek van IBM Business Consulting is een tijdelijke externe kracht goedkoper dan een eigen medewerker met een contract voor bepaalde tijd. De aanloopkosten zijn lager, alleen gewerkte uren worden berekend en er zijn geen WAO-risico’s. Het grootste kostenvoordeel zit natuurlijk in het tijdelijke karakter zelf: na afronding van de werkzaamheden vertrekt de medewerker weer. In Nederland is een groot aantal aanbieders van tijdelijke arbeid actief, ieder met eigen specialismen. Dit leidt bij grote inkopers van tijdelijke krachten tot een wirwar aan contracten, urenbriefjes en facturen. Het kost moeite het proces te managen, vaak zijn er decentraal (te) veel kanalen die tijdelijke krachten inhuren.

4. Maak gebruik van nieuwe trend ‘vendor management’

In de Verenigde Staten en Groot- Brittannië is vendor management , in allerlei varianten, de trend bij de inkoop van personeel. Wanneer het gaat om werving en selectie voor sleutelfuncties, zijn er veel gespecialiseerde aanbieders. Zij kennen hun (deel)markt als geen ander. Voor de inkoper is de markt onoverzichtelijk en is het weinig aantrekkelijk om met veel partijen zaken te doen. Een vendor manager, hoofdaannemer, combineert de voordelen van één aanspreekpunt met de kwaliteiten van vele leveranciers. Bij niet-sleutelposities legt de vendor manager de aandacht op het genoemde logistieke proces. Vendor management is tot nu vooral een succes bij de vervulling van tijdelijke functies, waar meerdere (uitzend)bureaus een rol spelen. Er is dan één proces dat voor inkoper en leverancier inzichtelijk is. Er is exact in beeld wie waar in welke procedure zit. De administratieve afhandeling verloopt op uniforme wijze.

5. Organiseer het proces via internet

Vooruitstrevende vendor managers organiseren het proces via internet. Een eigen medewerker van de klant kan via het vendor-managementsysteem een aanvraag voor de vervulling van een vaste of tijdelijke positie indienen. De verantwoordelijke krijgt een verzoek om autorisatie. Na toestemming kan de vacature bijvoorbeeld eerst intern worden uitgezet en na een vastgesteld aantal dagen bij geselecteerde bureaus worden neergelegd. Deze externe bureaus hebben ook toegang tot het systeem, zodat er sprake blijft van één proces. Vervolgens verloopt het hele traject, van eerste screening, via selectie- interviews en contract tot en met de facturatie via het vendor- managementsysteem. Elke stap is inzichtelijk, op elk moment kunnen rapportages worden gemaakt. Door deze standaardisatie van het inkoopproces neemt de administratieve druk sterk af.

6. Geconcentreerde inkoop leidt tot kostenbesparing

Recent heeft een hier gevestigde multinational, in samenwerking met een groot uitzendbureau, vendor management in de eigen organisatie geïntroduceerd. Ze gaan ervan uit dat het aantrekken van (tijdelijk) personeel niet tot de kerncompetenties van de eigen organisatie behoort maar wel tot die van het uitzendbureau. Het betreffende uitzendbureau moet de systemen hebben om het proces optimaal vorm te geven. Ieder z’n vak. Soms laten vendor managers zich per periode betalen, soms door een procentuele opslag op de bemiddelingsfee. Door de inkoop te concentreren kunnen financiële voordelen worden behaald. Ook hier is transparantie noodzakelijk: de klant moet het hele proces kunnen inzien, inclusief de prijsvorming, opdat niet het gevoel ontstaat dat er geld ‘weglekt’. De besparing zit vervolgens vooral in de forse verlaging van de administratieve lasten en de mogelijkheden het proces beter te managen.

7. Vendor management wordt in Nederland maatwerk

Vendor management bereikt nu de Nederlandse markt via multinationals. In andere organisaties vraagt de beweging richting shared services nog veel aandacht. Wanneer deze beweging vordert, ontstaat als vanzelfsprekend de vraag welke werkzaamheden zelf moeten worden gedaan en welke kunnen worden uitbesteed. Dan zal strategisch recruitment zich vooral richten op beleid, arbeidsmarktcommunicatie en de uiteindelijke selectie. Daartussen wordt, in bescheiden tot vergaande mate, uitbesteed. Vendor management wordt hier maatwerk.

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on LinkedInEmail this to someone
Lees meer over:

Over Auteur

Redactie XpertHR Actueel

De redactie van XpertHR Actueel zorgt er gezamenlijk voor dat jij op de hoogte blijft van het laatste P&O-nieuws, de ontwikkelingen in het vakgebied en relevante jurisprudentie.

Reageer