Hoe je een manager niet moet kiezen

2

Het aanstellen van de verkeerde manager kan zeer schadelijk zijn voor organisaties.

Slechte managers zorgen voor gefrustreerde en wanhopige medewerkers en voor chaos op de werkvloer. Een manager die niet functioneert zorgt voor een verziekte sfeer op het werk, waardoor talenten de organisatie verlaten. Het aanstellen van een goede manager zorgt er juist voor dat organisaties floreren.

Talentontwikkeling
Organisatiepsycholoog Dr. Marla Gottschalk stelt dan ook dat organisaties heel veel energie moeten steken in het aanstellen en ontwikkelen van managers. Maar het managen van medewerkers is niet voor iedereen weggelegd.

Actie
Het aanpakken van actuele problemen, zoals ontevredenheid op de werkvloer en niet betrokken medewerkers, begint met het aannemen van een goede manager. Het is niet altijd direct duidelijk wie een goede manager is, zeker niet als je ook organisatie specifieke kenmerken in ogenschouw moet nemen. Wel is volgens Gottschalk duidelijk wat je niet moet doen als je een manager gaat aannemen:

  • Aannemen dat iemand de baan als manager wil

    Dit is een veelgemaakte, cruciale fout. Wil deze medewerker echt andere medewerkers gaan managen op dit punt in zijn of haar carrière? Als in de cultuur van de organisatie besloten ligt dat managers meer waard zijn dan andere medewerkers en dat een managementrol noodzakelijk is om carrière te maken, dan kunnen medewerkers deze vraag vaak niet objectief beantwoorden.

  • De beslissing baseren op de lengte van het dienstverband

    Een lang dienstverband voorspelt geen managementkwaliteiten. Organisaties moeten potentiële managers identificeren met behulp van objectieve assessment-technieken. Vervolgens moeten deze groeibriljanten ontwikkeld worden. Er moet onder andere aandacht besteed worden aan coachings- en communicatieve vaardigheden.

  • Het belang van diepgaande technische kennis en ervaring overschatten

    Diverse ervaringen  wijzen uit dat technische kennis wel eens overschat wordt. Effectieve managers onderscheiden zich door hun oriëntatie naar hun medewerkers. Ze tonen echte belangstelling voor hun team, hebben open gesprekken met hun medewerkers en ondersteunen waar nodig. Google bijvoorbeeld benoemt technische expertise weliswaar als een van de acht eigenschappen voor effectief management. Maar uit onderzoek bleek dat het de minst belangrijke eigenschap is.

  • Geloven dat het de enige manier is om toptalent te belonen

    Uiteraard is geld niet de enige motivator voor het behouden van talent. Maar benoemen tot manager is dat ook niet. Waarom zou je anderen moeten managen om goed beloond te worden? Als je een belangrijke bijdrage levert aan het succes van de organisatie kun je daarvoor op verschillende manieren beloond worden. Bijvoorbeeld de mogelijkheid bieden om andere taken op te pakken, werken vanuit huis, de mogelijkheid bieden naast het werk een eigen bedrijf te beginnen, etc.

  • Ervan overtuigd zijn dat het gewoon de ‘volgende stap’ is

    Het Peter Principe is nog springlevend. De manager moet de tijd krijgen om zorgvuldig af te wegen of hij of zij klaar is voor een volgende stap, voor het managen van anderen. Als je deze afweging niet zorgvuldig maakt, zou de volgende trede op de carrièreladder wel eens erg wiebelig kunnen blijken, zegt Gottschalk.

  • (Toekomstige) managers aan hun lot overlaten

    Managers hebben begeleiding nodig bij het verbeteren van hun vaardigheden. Als het voor toekomstige managers duidelijk is dat ze ondersteund worden en begeleiding en feedback krijgen, zullen ze met vertrouwen de rol als manager oppakken.

Lees ook: ‘Kunnen slechte leiders veranderen?‘ en ‘Wat frustreert werknemers in hun ontwikkeling tot leider?

Bron: LinkedIn

Lees meer over:

Over Auteur

De redactie van XpertHR Actueel zorgt er gezamenlijk voor dat u op de hoogte blijft van het laatste P&O-nieuws, de ontwikkelingen in het vakgebied en relevante jurisprudentie.

2 reacties

  1. Eric Snissaert op

    Duidelijk verhaal. Zeer herkenbaar, omdat ik als consultant personeelsselectie zelf over het algemeen nauw betrokken ben bij het aannameproces van een geschikte manager.
    Een belangrijke richtlijn die ik doorgaans hanteer is: neem als het kan een manager aan die reeds in het verleden bewezen heeft succes te zijn geweest in een soortgelijke functie.
    Verder weet ik uit de praktijk dat sommige mensen wel degelijk opgeleid en gecoacht kunnen worden om een goede manager te worden. Uiteraard is een dergelijk investeringstraject sterk afhankelijk van een aantal factoren zoals motivatie en reeds aanwezige basisvaardigheden.

  2. Numo Quest op

    Laten we kort en helder zijn. Ook hier geld namelijk de welbekende 90-9-1 wetmatigheid. Talent kun je alleen maar (H)erkennen als je dat in je hebt en helaas, het moet worden gezegd, ondanks al die ’talentmanagers’ die Nederland plots sinds 2008/2009 rijk is, men blijkt Talent niet eens te (h)erkennen, als werd men er door in den bips gebeten.

    De reden? Men heeft niet het juiste proces dat te kunnen, niet de kennis en ervaring en niet de tools dat te kunnen. Maar jezelf dan toch wel zeggen dat je ’talentmanager’ bent. In Nederland hebben we maar een handjevol echte Talentmanagers. Dat zijn klinkende namen zoals Willem van Hanegem, Johan Cruijff, van Gaal, Roel Pieper, Eckart Wintzen en nog enkelen die ik dan ook weer persoonlijk ken.

    Ook in deze publicatie komt weer naar voren dat er mensen zijn die menen te moeten vinden wat een manager nou een goed manager maakt. Ook daar geld als wetrmatigheid 90-9-1. je hebt 90% die geen managers kwaliteiten hebben, ook al dichten ze die soms zichzelf toe. Je hebt 9% die hebben ‘het’ gewoon in zich en dan heb je natuurlijk die 1% van de namen die ik eerder hier bezigde als illustratie.

    Het kiezen van een manager begint bij de persoonlijkheid. Managers hebben namelijk bepaalde kwaliteiten van nature in zich, die anderen niet hebben. Tel daar dan de vakdiscipline bij op en je komt al een eind. Dat werkt vele malen beter dan een eenvoudige assessment testje of cursusje die vaak duur en overrated is.