‘Doelloos beoordelen is uit den boze’

1

December is traditioneel de maand van de beoordelingsgesprekken. Zo traditioneel dat sommige bedrijven vergeten dat het geen doel op zich is, maar een middel.

Een goed beoordelingssysteem laat organisaties beter presteren. Bovendien hebben P&O’ers en leidinggevenden daarmee een krachtig beleidswapen in handen.

Geautomatiseerd beoordelingssysteem
Het invoeren van een geautomatiseerd beoordelingssysteem kan verschillende redenen hebben. Bij Wageningen Universiteit en Researchcentrum hadden ze er twee, vertelt controller Theo Brink van de stafafdeling HRM, die de implementatie van een nieuw beoordelingssysteem leidde. ‘Ten eerste wilden we het resultaat- en ontwikkelingsgesprek, de opvolger van het functionerings- en beoordelingsgesprek, in een vast stramien laten verlopen. Op die manier zouden in zo’n gesprek telkens dezelfde soorten onderwerpen terugkomen’.

Daarnaast moest het nieuwe systeem niet alleen het verhaal van de leidinggevende richting de medewerker vangen, maar ook nadrukkelijk dat van de medewerker richting de leidinggevende. Brink: ‘Het gaat om de dialoog. De medewerker kan bijvoorbeeld zijn eigen leidinggevende in dat gesprek beoordelen. Dat wordt vastgelegd met de E-Tool R&O van Hay Group en E-Office, waarbij de R&O staat voor resultaat en ontwikkeling. Door die gegevens digitaal vast te leggen, wilden we gestructureerde managementinformatie boven tafel krijgen’.

Zinvol
De wens uniform te beoordelen was ook voor Akzo Nobel de reden om hun vorig jaar wereldwijd ingevoerde systeem Performance & Development Dialog te ontwikkelen. De verschillende beoordelingssystemen die voorheen werden gebruikt, konden niet worden gekoppeld, vertelt Paul van der Boor van Akzo Nobel Nederland. ‘Er was behoefte aan één systeem, omdat je daarmee makkelijker gestroomlijnde doelen kunt stellen. Ook wordt er dan structureel aandacht besteed aan competenties en ontwikkeling’.

Beoordelen is alleen zinvol als daarbij vooraf heldere doelen zijn geformuleerd, zegt Ingo Gravenberch van HR Tools Groep. Ins Blaue hinein beoordelen is uit den boze. ‘Anders kijk je alleen naar wat je aan gedrag hebt gezien. Vooraf gestelde doelen kunnen zijn: het ontwikkelen van bepaalde kennis of competenties, of een andere meetbare prestatie, zoals een bepaalde stijging van de omzet of het aantal kredietdagen’.

Cascade
Dergelijke afspraken, die aan het begin van het jaar tussen manager en individuele medewerkers worden gemaakt, moeten zijn afgeleid van SMART-gemaakte organisatie- of afdelingsdoelen. Ze moeten dus Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden zijn, stelt Nel Andela van Pi Company. ‘Daar zit een soort cascade in. Als je als organisatie helder hebt wat je wilt bereiken, waar naartoe je je wilt ontwikkelen, dan weet je ook op de afdelingen welke specifieke doelen gesteld moeten worden. Dan kun je afgeleid daarvan afspraken maken met medewerkers’.

Functie- en competentieprofielen spelen daarin een belangrijke rol, vervolgt Andela. ‘Als je gaat nadenken over de resultaten die mensen moeten bereiken, helpt het heel erg als je van tevoren een aantal competentieprofielen en rol- of functieprofielen hebt gemaakt. In die profielen staat, ongeacht de periode waarin je zit, in algemene en specifieke termen beschreven wat je van mensen verwacht in de functie die ze uitoefenen. Als je dat kruist met de doelstellingen van de organisatie, weet je wat iemand in een bepaalde functie moet bereiken voor een effectieve bijdrage aan het resultaat van de organisatie als geheel.’

Klassiek
Dat klinkt logisch, maar de praktijk wijst uit dat deze werkwijze nog lang niet overal is doorgedrongen. Een aantal jaar geleden hielden de HR Tools Groep en AWVN een enquête onder de leden van deze werkgeversorganisatie, zo’n 850 bedrijven. ‘Het opvallendste was dat een groot gedeelte van de respondenten nog op een heel klassieke wijze beoordeelde’, zegt Gravenberch. ‘Men focuste met name op het beoordelen en in mindere mate op het ontwikkelen’. Bij het ontwikkelen bleek dat de focus op doelstellingen of competenties van medewerkers achterbleef. Ook het gebruik van geautomatiseerde instrumenten bleek nog in de kinderschoenen te staan.

Gravenberch heeft wel het idee dat het beoordelen inmiddels is verbeterd. ‘Er is een verschuiving gaande in de richting van ontwikkelingsgericht beoordelen. Onze klanten willen het beoordelen in toenemende mate ombouwen naar ontwikkelingsgesprekken, waarbij je ziet dat er veel meer geïnvesteerd wordt in het optuigen van competentiemanagement’.

Daardoor lijkt ook een ander punt te zijn verbeterd, zegt Gravenberch. Uit de eerder genoemde enquête bleek dat managers en medewerkers gemiddeld niet meer dan een uur per jaar besteden aan beoordelen. ‘Onze klanten besteden nadrukkelijk meer aandacht aan het maken van afspraken met de medewerker aan het begin van het jaar. Deze afspraken worden in de loop van het jaar geëvalueerd en ze leiden aan het eind van het jaar tot een beoordeling. Dat vraagt van managers en medewerkers in elk geval meer dan dat ene uur dat daar twee jaar geleden gemiddeld aan werd besteed. Ook is er nu meer ruimte voor collegiale beoordeling. Vroeger trof je dat alleen op verkoopafdelingen aan’.

Schat aan informatie
Een geautomatiseerd beoordelingssysteem op zich voorkomt niet dat een manager zich er met een Jantje van Leiden vanaf maakt, zegt Van der Boor. ‘Het helpt als medewerkers zich ervan bewust zijn dat dit de regels van het spel zijn, omdat er vanuit de top van de organisatie consequent en regelmatig aandacht voor wordt gevraagd. Medewerkers zullen dus eerder aan de bel trekken als er niet serieus mee wordt omgegaan. Daarnaast worden leidinggevenden weer door hun managers beoordeeld. Belangrijke rol daarin spelen de people management-kwaliteiten. Zo heb je een systeem waarmee je dit soort gebreken eerder op het spoor komt’.

Wageningen UR-systeem tevens database
Daarom wordt in het systeem van Wageningen UR ook het functioneren van de leidinggevenden beoordeeld, naast de competenties die bij het functieprofiel van de medewerker horen. Omdat het computersysteem tevens fungeert als database, levert het een schat aan managementinformatie op, zegt Brink. ‘Als uit de score van een bepaalde afdeling blijkt dat er een opvallend verschil zit tussen aanwezige en gewenste competenties, dan kunnen we daar ons beleid op aanpassen’.

Ook andere opvallende zaken worden zo gemakkelijk geconstateerd, aldus Brink. ‘Het systeem geeft antwoord op vragen als deze: worden er op een bepaalde afdeling opvallend veel afspraken gemaakt over loopbaanontwikkeling of arbo-zaken, of juist niet? Komt er na een positieve beoordeling altijd een volgende loonschaal of wordt dat juist tegengehouden? We kijken of we beleid op de antwoorden moeten en kunnen maken. Mochten we in een reorganisatie terechtkomen, dan hebben we de achterliggende digitale dossiers waarmee we beter kunnen selecteren op kwaliteit en geschiktheid’.

Gesprekspartner
De rol van P&O beperkt zich bij beoordelingssystemen niet alleen tot beheeractiviteiten, waarbij ze in de gaten houden wie gesprekken hebben gevoerd en wie dat nog moet doen, zegt Andela. ‘Waar het in mijn beleving naartoe groeit, is dat de P&O’er veel meer de gesprekspartner wordt van de manager. De P&O’er helpt de werkgever in de zoektocht naar goede afspraken. Hij ondersteunt ook bij de vraag hoe je mensen binnen de organisatie ontwikkelt en hoe je die ontwikkeling goed vorm geeft en ondersteunt’.

Bij het bepalen van de zaken waarop wordt beoordeeld, is het belangrijk dat organisaties vooraf op hoog niveau goed formuleren wanneer ze vinden dat ze het goed doen. Andela: ‘Die doelen kun je vooraf stellen en die gelden dan voor iedereen binnen de organisatie. Als je dat goed doet en je zorgt er ook voor dat de balans goed blijft, dan kun je voorkomen dat je te veel gaat sturen op één facet en andere facetten vergeet. Het is wel belangrijk dat je daar vanuit de organisatie het overzicht op blijft houden’.

Want als mensen worden beoordeeld op bepaalde taken, bestaat het gevaar dat andere dingen die in een bepaalde functie ook belangrijk zijn, worden verwaarloosd. Andela: ‘Iemand kan goede targets halen, maar als hij vervolgens een bloedspoor op de gang achterlaat, doet hij het niet goed’.

Rug recht
In het beoordelingssysteem van HR Tools Groep kunnen daarom de onderlinge verhoudingen van beoordelingsaspecten worden bepaald, vertelt Gravenberch. ‘Als iemand wordt beoordeeld op drie aspecten, zou je bijvoorbeeld voor dertig procent op competenties kunnen worden beoordeeld, voor veertig procent op de reguliere taakuitvoering en voor de rest op het realiseren van heel specifieke doelstellingen. Binnen die specifieke doelstellingen zou je weer een verhouding kunnen aanbrengen, bijvoorbeeld veertig procent nieuwe klanten binnenhalen, het behoud en uitbouwen van bestaande klanten weegt vijftig procent en het bijdragen aan productontwikkeling tien procent’.

Volgens Gravenberch is het verder belangrijk om goed na te denken over de gewenste situatie na het invoeren van een systeem. ‘Organisaties willen nog wel eens in de valkuil lopen dat ze willen automatiseren wat ze op dat moment hebben’, zegt hij. Daarnaast waarschuwt Gravenberch dat organisaties vaak te veel willen, in te weinig tijd. ‘Dan kijken ze meer naar de mogelijkheden van het instrument dan naar die van de organisatie. Organisaties kunnen beter een fasering toepassen waardoor ze eerst gewend raken aan het werken met competenties of het gebruiken van een digitaal beoordelingsinstrument’.

Naast het betrekken van leidinggevenden en P&O’ers bij het opzetten van een beoordelingssysteem is het volgens Brink belangrijk dat de opdrachtgever binnen een organisatie voldoende status heeft om ervoor te zorgen dat zo’n systeem ook wordt gesteund door de hele organisatie. ‘Soms is het cultuureigen dat decentrale eenheden hun eigen koers proberen te varen wat betreft het tijdspad en de wijze van inbedding van de nieuwe systematiek voor gebruik. Gelukkig houdt mijn opdrachtgever, de Raad van Bestuur, zijn rug recht. Ze staan volledig achter de gemaakte keuzes’.

Bert Platzer, redacteur P&Oactueel

Lees meer over:

Over Auteur

De redactie van XpertHR Actueel zorgt er gezamenlijk voor dat u op de hoogte blijft van het laatste P&O-nieuws, de ontwikkelingen in het vakgebied en relevante jurisprudentie.

1 reactie

  1. Bart Dijkstra op

    Ik ben het er geheel mee eens, dat de 2 min of meer los van elkaar staande functionerings- en beoordelingsgesprekken aan elkaar worden gekoppeld onder de naam R&O-gesprek.

    Het klassieke functioneringsgesprek is ook een schimmendans. De medewerker zegt zo weinig mogelijk, omdat dat later in een beoordelingsgesprek tegen die medewerker kan worden gebruikt. De leidinggevende mag niet beoordelen, want daar was het beoordelingsgesprek voor. Toch valt niet te ontkennen, dat in ieder gesprek wordt ge- of beoordeeld, dus ook in een functioneringsgesprek. Vanuit welke achtergrond vindt anders een gesprek plaats?

    Voor mij is een R&O-gesprek wel veel te ruim opgezet. Feitelijk gaat het om 2 zaken:
    1. wordt door en de leidinggevende en de medewerker op een voldoende niveau een voldoende resultaat geleverd.
    2. Is er sprake van een samenwerking, die beiden als goed ervaren.

    Indien er meer onderwerpen onderdeel zijn van het R&O-gesprek, vindt er:
    1. Verwatering plaats van waar het nu echt omgaat.
    2. Beide partijen hebben dan ruimschoots de gelegenheid om van het echte onderwerp af te dwalen, waardoor er een nietszeggend verhaal op tafel komt. Voordat wij het weten gaat het weer over de kleur van het toiletpapier.

    De aanzet is goed, de uitvoering is nog steeds gebaseerd op ?veel kwantiteit maakt kwaliteit.?