Zonder cijfers geen moderne HRM

3

Personeelsafdelingen maken de inspanningen en toegevoegde waarde van P&O steeds meer inzichtelijk met cijfers. Maar waarom zou je dat doen? Is meten daadwerkelijk weten of brengt een kwantificerend personeelsbeleid de P&O’er in een wereld die de werkelijkheid weinig recht doet?

Van P&O’ers werd in het verleden wel gezegd dat ze niet met cijfers konden omgaan of dat ze er bang voor waren. Die tijd lijkt voorbij, want in steeds meer organisaties wordt HRM meetbaar gemaakt. Net als andere afdelingen is P&O een partner in de strategie van een organisatie. ‘Vroeger kwamen HRM’ers vooral van de Sociale Academie’, zegt John Werkhoven, HCM Service Line Leader van IBM BeNeLux . ‘Tegenwoordig zie je ook veel bedrijfskundigen en mensen uit andere disciplines in die functie. Met het evolueren van het vakgebied draait P&O de laatste jaren mee als volwaardige managementdiscipline. Net zoals bij inkoop of marketing moet de P&O’er zich ook verantwoorden, plannen, meetbaar maken en daarover rapporteren.’

Onmisbaar

‘De inzichten van gekwantificeerde HRM kunnen je sterken in je beleid of duidelijk maken dat je dat moet bijstellen, antwoordt Gerard Evers , hoogleraar Human Capital Validation van de Universiteit van Tilburg, op de vraag waarom je P&O meetbaar zou willen maken. ‘Het geeft een stuurmogelijkheid. Op basis van het beleid en kengetallen kun je weer stuurgetallen geven. Daardoor kun je duidelijker maken dat bepaalde activiteiten vanuit de organisatie gezien meer waarde gaan opleveren dan andere activiteiten. Op die manier kun je beter doordachte beslissingen nemen. Ook op het gebied van investeren in menselijk kapitaal.’

Eigenlijk is het kwantificeren van P&O onmisbaar geworden, vindt Werkhoven. ‘Het is onderdeel geworden van het reguliere moderne business georiënteerde management. In een modern en professioneel personeelsbeleid worden ook de thema’s die er in een organisatie zijn, meetbaar en zichtbaar gemaakt. De kracht van het meetbaar maken van P&O is de koppeling van P&O aan de strategie en het succes van de organisatie.’

Toegevoegde waarde

Aad Schouten is hoofd van de geïntegreerde P&O-afdeling van het St. Antonius Ziekenhuis in Nieuwegein en het Mesos Medisch Centrum in Utrecht. Beide ziekenhuizen zullen in 2008 gaan fuseren. ‘De veranderde positie van de zorg, bijvoorbeeld met de marktwerking, heeft een aantal kansen gecreëerd, maar ook bedreigingen’, zegt Schouten. Daarom wordt in beide ziekenhuizen over de volle breedte van de organisaties gewerkt aan het bevorderen van een bedrijfsmatige aanpak. ‘Dat betekent dat kengetallen, benchmarks en toegevoegde waarde steeds belangrijker worden’, zegt Schouten. ‘Bij P&O zijn we nu bezig om inzichtelijk te maken wat de toegevoegde waarde van ons vak is. Daarvoor zijn we bezig met het ontwikkelen van een dienstverleningsconcept waarin we alle diensten die P&O aanbiedt of zou kunnen aanbieden aan andere bedrijfseenheden binnen de organisatie, ook met de kosten daarbij, inzichtelijk maken. Zodat we zakelijker met elkaar kunnen omgaan. De hoeveelheid activiteiten en de tijd per activiteit kun je vertalen naar de beslag op het budget.’

In deze fase zitten Schouten en zijn afdeling nu. ‘We kunnen met name goed meetbaar maken wat we precies doen’, legt hij uit. ‘Dat is vooralsnog makkelijker dan de volgende stap, het meetbaar maken van de resultaten van de P&O-activiteiten. Je kunt pas meten of je je doelen haalt, wanneer je heldere kwantitatieve doelstellingen hebt bepaald. Gedurende het traject zullen we de mate van detaillering bepalen.’

Opleiden

Hoe meer P&O meedenkt met de strategie van een bedrijf, des te meer is het nodig personeelsbeleid te kwantificeren. Maar hoe maak je de inspanningen van P&O daadwerkelijk meetbaar en wat meet je dan? Een moeilijkheid is dat voor het werken met prestatie-indicatoren in dit vakgebied geen standaardconcepten bestaan, omdat de strategische thema’s per organisatie verschillen. ‘Opleidingen is een vaak aangehaald thema’, zegt Evers. ‘Van de opleidingen die worden aangeboden, kun je je afvragen of dat de meest effectieve zijn. Daarvoor kijk je naar het resultaat van het opleidingsbeleid, zodat je ook een goede afweging kunt maken tussen wat het oplevert en wat het initieel heeft gekost. Dat kun je nog specificeren naar bepaalde groepen. Is het opleiden van oudere werknemers bijvoorbeeld productief of niet? Nu worden dit soort besluiten vaak nog op intuïtieve basis genomen en zelden of nooit met cijfers onderbouwd.’

Geen trucs

Het gaat dus niet om speciale trucs, benadrukt Werkhoven. ‘Omdat P&O een ondersteunende afdeling voor het management is, formuleer je daar je doelstellingen voor’, zegt Werkhoven. ‘Die wil je meten en die ga je aan het eind van een bepaalde periode evalueren. Het is een lijn van denken: je informatiesysteem, de rapportage-instrumenten die je hebt, dit alles leidt uiteindelijk tot een set meetpunten voor personeelsmanagement. Uit het geautomatiseerde systeem kunnen rapportages of metingen van het personeelsbestand gehaald worden. Die gebruik je als ondersteuning. Dat is erg belangrijke informatievoorziening.’ Moet het verzamelen van cijfers geen rendement hebben? Schouten vindt van wel: ‘Het is de vraag hoeveel kapitaal en mensen we moeten inzetten om alles meetbaar te maken en of dat vervolgens voldoende rendement heeft om de investering van mensen en middelen te kunnen rechtvaardigen.’

Welke eenheid?

ICT dienstverlener Caesar Groep gaat niet zover dat P&O wordt ingezet als onderdeel van een bedrijfsstrategie, vertelt hoofd P&O Hans Nijholt. Bij Caesar blijft P&O meer bij zijn beheerstaak. ‘Waarbij we wel heel nadrukkelijk sturen op de opleidings- en scholingscomponent’, legt Nijholt uit. ‘We zijn tenslotte een kennisintensieve organisatie. De mensen die de kennis leveren bij onze klanten zijn ons kapitaal. Daar zijn we heel nadrukkelijk mee bezig.’

Maar de resultaten van dat kennisbeleid zijn heel lastig te meten, vindt Nijholt. ‘We meten de opleidingskosten en daarin hebben we een aantal doelstellingen. We investeren continu een bepaald percentage van de loonsom in de opleiding en scholing van mensen. In hoeverre je succesvol bent in het scholen van medewerkers en up-to-date blijven met kennis, kun je niet uitdrukken met een getal. Je weet pas of je daarmee succesvol bent als je weet wanneer je welke kennis moet hebben en de markt daarbij aansluit. Je kunt niet zeggen: “Het is zes procent beter dan vorig jaar”. Ik zou niet weten in welke eenheid ik dat zou moeten uitdrukken. We kijken natuurlijk wel of scholing voldoet aan de markteisen doordat de omzet verbetert.’

‘Voor bepaalde functies heb je bepaalde competenties nodig’, zegt Werkhoven. ‘Competenties kun je meten aan de hand van specifieke werkervaring, welke projecten iemand heeft gedaan.’ Zo heeft de P&O-afdeling een gigantisch palet aan meetpunten, legt Werkhoven uit. Ziekteverzuim, verloop en opbouw van het medewerkersbestand zijn bijvoorbeeld indicatoren die uitstekend kunnen worden gemeten.

Gewoon beginnen

In feite kun je alles meetbaar maken’, zegt Werkhoven. ‘We voelen allemaal aan wanneer het personeel een slechte motivatie heeft, dat onder andere tot uiting zal komen in een wat hoger ziekteverzuim. Dat weten we, maar die correlatie is niet wetenschappelijk bewezen. Zo moet je er eigenlijk mee omgaan. Je moet een set meetpunten om je heen verzamelen die bepaalde indicaties kunnen geven.’

Het belangrijkste advies van Evers is maar gewoon te beginnen met een kwantitatief georiënteerd personeelsbeleid. Omdat in elke organisatie weer andere thema’s en dus andere meetpunten belangrijk zijn, heeft een organisatie niets aan kant en klare sjablonen. Er zit dus niets anders op dan zelf goed te bedenken wat je wilt weten en wat je daarvoor moet meten. Met vallen en opstaan moet daar volgens Evers dan een steeds beter afgestemd systeem van meetpunten uit groeien. ‘Het is niet eenvoudig, dat merk je elke keer in de praktijk. Vaak zie je wat angst voor kwantificering, of een cultuur dat het allemaal niet hoeft. Soms is het ook een gebrek aan kennis. Dan gooit men al heel snel de handdoek in de ring.’

Scorebord

Een ander uiterste is het teveel waarde toekennen aan cijfers. Het boek Intensieve menshouderij van Jaap Peters en Judith Pauw is er een aanklacht tegen. ‘De focus op cijfers managet de ziel eruit’, zegt Jaap Peters, organisatieadviseur en partner van Overmars Organisatie Adviseurs . ‘Het is als met voetballen. Als je alleen naar het scorebord kijkt, ken je de wedstrijd niet meer. Je gaat dan allerlei conclusies verbinden aan cijfers die los staan van de dagelijkse realiteit.’

‘Dat is goed verwoord’ zegt Werkhoven die ‘cijferfetisjisme’ als een van de belangrijkste valkuilen van het kwantificeren van P&O ziet. ‘Als je cijfers gaat verzamelen, zijn dat indicaties. Het is geen doel, het is een middel. Om je businessvraagstukken beter te besturen, ga je naar je meetpunten kijken. De cijfers ophoesten is één, maar ze interpreteren en daarmee voorzichtig en zorgvuldig omgaan in je conclusies, is heel erg belangrijk.’

Overigens erkent Peters de noodzaak van het sturen op cijfers. ‘Je kunt niet gaan voetballen en geen scorebord hebben. Dat is te vrijblijvend, daar pleit ik ook niet voor. Ik pleit voor een situatie waarin je in de gaten hebt dat die cijfers een afbeelding van de werkelijkheid vormen, maar niet de werkelijkheid zelf.’

Rendement

Peters ziet de trend van bedrijven om P&O onder te brengen in Shared Service Centers , aparte business units die functioneren als een bedrijf binnen een bedrijf als stimulans voor de ‘intensieve menshouderij’. ‘P&O’ers moeten weer verstand van zaken hebben en diversiteit toelaten. Als je iets op afstand plaatst in een Shared Service Center creëer je tot op zekere hoogte problemen. Omdat je alleen door meten nog iets kunt weten en niet meer doordat je nog in de werkelijkheid rondloopt.’

‘De opkomst van Shared Service Centers komt juist voort uit de behoefte en mogelijkheid om P&O effectiever en efficiënter te organiseren’, zegt Werkhoven. ‘Dus niet alleen om het goedkoper te maken, maar ook om als P&O effectiever diensten te kunnen verlenen.’ Ook Evers vindt niet dat een Shared Service Center op gespannen voet hoeft te staan met goede P&O. ‘Sterker nog’, zegt Evers, ‘in een Shared Service Center kan juist meer aandacht komen voor het zicht krijgen op P&O, ook omdat in een Shared Service Center allerlei afspraken moeten worden gemaakt met de afnemers, de interne leidinggevenden, over wat er geleverd moet worden. En dat vraagt om kwantificeren.’

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on LinkedInEmail this to someone
Lees meer over:

Over Auteur

Redactie XpertHR Actueel

De redactie van XpertHR Actueel zorgt er gezamenlijk voor dat jij op de hoogte blijft van het laatste P&O-nieuws, de ontwikkelingen in het vakgebied en relevante jurisprudentie.

3 reacties

  1. zelfde vraag: wie is de auteur? Bij het schrijven van een artikel over het ”onderbouwen van hetgeen je doet”, verwacht ik toch dat deze uitgever dat ook kan, door iig een auteur te noemen.

Reageer