Waarom leiderschapsprogramma’s mislukken

4

Maar een fractie van de organisaties is tevreden over de bestaande leiderschapsprogramma’ s. Leiders lijken niet klaargestoomd te worden voor de vele uitdagingen waarmee organisaties te maken hebben.

Veelvoorkomende vergissingen

De McKinsey-consultants Pierre Gurdjian, Thomas Halbeisen en Kevin Lane bespreken vier veelvoorkomende vergissingen bij het vormgeven van leiderschapsprogramma’s.
Organisaties besteden ieder jaar miljarden aan het ontwikkelen van leiders. Het ontwikkelen van leiders en leiderschap wordt als een van de belangrijkste prioriteiten van de HR-afdeling gezien.

Wat zijn volgens Gurdjian, Halbeisen en Lane de vier valkuilen bij het vormgeven van leiderschapsprogramma’s?

  1. De context over het hoofd zien
    Context is een essentieel onderdeel van succesvol leiderschap. Een leider die in een specifieke situatie  goed functioneert, hoeft dat niet noodzakelijkerwijs in een andere situatie te doen. Bijvoorbeeld in een groeimarkt en in een krimpende markt. Veel programma’s zijn gebaseerd op de veronderstelling dat ‘one size fits all’ en dat steeds dezelfde stijl en vaardigheden nodig zijn voor het aansturen van een organisatie.Al bij het begin van de ontwikkeling van een leiderschapsprogramma moeten organisaties zich afvragen waar het programma voor is. Wat zijn de strategische uitgangspunten van de organisatie? Iedere strategie vraagt om specifieke leiders.

    Minder competenties die een belangrijk impact hebben
    De focus op context betekent leiders uitrusten met een klein aantal competenties (twee of drie) die een belangrijke impact hebben op prestaties. In plaats daarvan stellen organisaties nu nog vaak een lange lijst op met competenties, vaardigheden en corporate waarden. Leiders zien door de bomen het bos niet meer. Door deze lijst radicaal te verkorten heb je straks betere leider. Benoem daarbij enkele capaciteiten die essentieel zijn voor het succes van de organisatie, zoals goede beslissingen nemen of goede coachingsvaardigheden.

  2. Het ontkoppelen van reflectie en werk
    Bij het ontwikkelen van het leiderschapsprogramma moeten organisaties balanceren. Aan de ene kant is er de waarde van opleidings- en trainingsprogramma’s die niet op de werkvloer plaatsvinden, maar bijvoorbeeld op een universiteit. Deelnemers kunnen zo even afstand nemen van hun werk. Aan de andere kant onthouden volwassenen maar 10 procent van wat ze horen tijdens hoorcolleges versus tweederde van wat zij opsteken met ‘leren door te doen’. Zelfs de meest getalenteerde leiders hebben vaak moeite met het doorvertalen van kennis die ze buiten de werkvloer hebben opgedaan naar de dagelijkse praktijk op de werkvloer.Oplossing
    De oplossing is het verbinden van leiderschapsontwikkeling aan echte projecten waarvan je veel leert. Maar in de praktijk blijkt het vaak lang niet eenvoudig om projecten te vinden die prioriteit hebben voor de organisatie en waar je veel van kan leren. Bijvoorbeeld het introduceren van een nieuw product of het reorganiseren van de verkoopafdeling.
  3. Onderschatten van mind-sets
    Een effectievere leider worden vraagt vaak om gedragsverandering. Hoewel veel organisaties weten dat dan ook de mind-sets van leiders aangepast moeten worden, zijn ze terughoudend bij het aanpakken van de dieper liggende redenen die het gedrag en denken van leiders bepalen. Het aanpakken van deze mind-sets voelt ongemakkelijk voor potentiële leiders, mentoren, managers en trainers. Maar als er niet in zekere mate sprake is van oncomfortabele gevoelens, bestaat de kans dat het gedrag niet verandert. Net zoals sporters spierpijn zien als een reactie op een training, moeten leiders die zich ontwikkelen zich een beetje oncomfortabel voelen om een hoger niveau te bereiken.Het identificeren van diepliggende gedachten, gevoelens, veronderstellingen en waarden is gewoonlijk een voorwaarde voor gedragsverandering, maar wordt vaak geschuwd in ontwikkelprogramma’s. Deelnemers met een ‘controlerende’ mind-set zijn moeilijk te overtuigen van de waarde van delegeren. Uiteraard is het moeilijk om echte persoonlijkheidskarakteristieken te wijzigen, zoals introversie en extraversie. Maar mensen kunnen wel anders naar de wereld en hun eigen waarden leren kijken.
  4. Resultaten niet meten
    Veel organisaties zijn overtuigd van het nut van leiderschapsprogramma’s, maar kunnen op geen enkele wijze de waarde van hun investering aantonen. Als organisaties verzuimen om het effect van leiderschapsprogramma’s te meten, lopen zij het risico dat dergelijke initiatieven in de toekomst niet meer serieus worden genomen.Je kunt bijvoorbeeld met assessments of 360 graden beoordelingen op verschillende momenten gedurende het leiderschapsprogramma (de mate van) gedragsverandering bepalen.

    Een andere aanpak is het monitoren van de carrièreontwikkeling van de deelnemers. Hoeveel deelnemers komen na twee jaar in aanmerking voor promotie? Hoeveel deelnemers verlieten de organisatie? Hoeveel procent van het senior management heeft een leiderschapsprogramma doorlopen?

    Organisaties moeten ook proberen om de business impact te bepalen, zeker als het programma gekoppeld is aan de uitvoering van ‘echte’ projecten (zie punt 2). Zo kun je bijvoorbeeld bepalen hoeveel kosten bespaard zijn, wat een nieuw product bijdraagt aan de nettowinst, hoeveel nieuwe orders de gereorganiseerde verkoopafdeling binnenhaalt in vergelijking met de periode voor de reorganisatie.

    Meetresultaten moeten natuurlijk gebruikt worden voor het (eventueel) verbeteren en bijstellen van het leiderschapsprogramma.

    Samengevat

    Organisaties kunnen de kans op succes vergroten door het matchen van specifieke vaardigheden en expertise, door leiderschapsontwikkeling in te bedden in echt werk, door het aanpakken van mind-sets die ten grondslag liggen aan ongewenst gedrag en het monitoren van de impact van het programma.

Bron: McKinsey

Lees meer over:

Over Auteur

De redactie van XpertHR Actueel zorgt er gezamenlijk voor dat u op de hoogte blijft van het laatste P&O-nieuws, de ontwikkelingen in het vakgebied en relevante jurisprudentie.

4 reacties

  1. Gerard Sipkens op

    Ik denk dat het allemaal klopt wat in het artikel over leiderschapsprogramma’s staat. Daar zou ik nog aan toe willen voegen dat voor het aanpassen van de mindsets en verankeren van het geleerde in de dagelijkse praktijk, een coachingtraject voor deelnemers de effectiviteit aanzienlijk kan verhogen. Dat zou m.i. structureel onderdeel moeten zijn van een goed leiderschapsprogramma.

  2. Gerline Douwes op

    Prima artikel. Maatwerk, leren in en van de praktijk, bewustwording van eigen denken en handelen en evalueren/bijstellen; dat is de kern van een goed leertraject. En helder voor ogen hebben waar het toe moeten leiden, ook tijdens het ontwikkeltraject.

  3. Guido de Valk op

    Prima artikel, en komt goed overeen wat wij (de Valk Leadership Company) in ons gratis whitepaper (7 factoren die de effectiviteit van een md programma bevorderen) hebben geschreven.
    Onze zeven factoren zijn:
    1. Heb een duidelijke visie op leiderschap.
    2. Veranker het programma in de strategische bedrijfsdoelen
    3. Koppel het MD aan de dagelijkse gang van zaken
    4. Bepaal het huidige niveau
    5. Maak het programma op maat
    6. Koppel het MD traject aan teamontwikkeling
    7. Meet de verandering