‘Samenhang ontbreekt in duurzaam HR-beleid’

0

Veel bedrijven doen hier en daar wel iets aan duurzaam HR-beleid, maar een overkoepelende visie is vaak nog moeilijk te ontdekken. Daardoor gaan kansen verloren.

Dat zegt Tom Eekelder van tHoRm-advies.

Hoe hangt de vlag er bij in Nederland als het gaat om duurzaam HR-beleid?
‘De vlag hangt niet eens. Stilaan komt er onder P&O’ers ietsje meer belangstelling voor het onderwerp. Maar je ziet dat iedereen nog zoekt naar de beste manier om er handen en voeten aan te geven.’

Vitaliteitsbeleid, duurzame inzetbaarheid, diversiteitsbeleid. Allemaal duurzaam.
‘Maar het wordt nog te thematisch aangevlogen. Een overkoepelende visie ontbreekt, evenals de samenhang tussen alle afzonderlijke elementen. Het is inderdaad moeilijk om een totaalconcept neer te zetten, maar het is wel belangrijk om dingen in samenhang te gaan zien.’

Wat is duurzaam HR-beleid eigenlijk?
‘Wat je net noemde is één van de benaderingen: je kijkt dan hoe je verschillende maatschappelijke ontwikkelingen in je HR-beleid kunt integreren.’

Maar er zijn meer benaderingen?
‘Klopt. De andere benadering is een doorvertaling van de drie P’s (people, planet, profit) naar de wereld van HR. Zo kun je People concreet vertalen naar respect, Planet naar omgevingsbewustzijn en Profit naar continuïteit. Dit zijn voor mij belangrijke waarden die direct samenhangen met duurzaam HRM. Zelf benoem ik ook altijd een vierde P: Person. Want uiteindelijk begint duurzaamheid altijd bij individuen. Je moet het leuk vinden om ermee aan de slag te gaan. Pas wanneer je weet wat duurzaamheid voor jou doet, kan er een passie ontstaan om ermee aan de slag te gaan.’

Laten we ervan uitgaan dat een willekeurige P&O’er aangestoken is met die passie. Wat moet hij dan doen?
‘In de eerste plaats is het belangrijk om een gezamenlijk vocabulaire te ontwikkelen. Wat verstaan wij met z’n allen onder duurzaamheid. Hoe vullen wij bijvoorbeeld ‘respect’ en ‘omgevingsbewustzijn’ in? Op welke manier dragen we nu al bij, en wat kan er nog beter?’ Co-creatie, er samen invulling aangeven is daarin essentieel.

Is er ook een tweede stap?
‘Ja. Daarin ontwikkel je een gezamenlijke visie op de onderwerpen. Wat betekenen die onderwerpen voor ons leiderschap, onze medewerkers, onze cultuur en onze manier van organiseren (structuur)? Je ziet dat veel bedrijven nog steeds georganiseerd zijn naar het Tayloriaanse model van 1900, terwijl we om ons heen zien dat het vervreemding van mensen oplevert. Er zijn te weinig regelmogelijkheden in functies waardoor stress en burnout toenemen.’

En dan moet je het in de praktijk gaan brengen.
‘Je gaat duurzaamheidwaarden en visie inderdaad doorvertalen naar de concrete HR-instrumenten. Neem bijvoorbeeld het beoordelingssysteem. De meeste bedrijven hebben een cyclus van drie gesprekken per jaar. Maar waarom eigenlijk? Als je vier projecten per jaar doet, is het toch logischer als je elk project afzonderlijk evalueert en beoordeelt? Bedrijven, managers en medewerkers zitten opgesloten in systemen. Terwijl duurzaam beoordelen in dit geval betekent dat je gesprekscyclus logisch voortvloeit uit je productieproces. Wat past bij jouw specifieke organisatie?’

Waar loopt u tegenaan als u dit ergens vertelt?
‘Het systeem. Want er is altijd wel iemand die zegt dat het beoordelingssysteem gekoppeld is aan het beloningssysteem. En dat die flexibiliteit dus niet kan. Dan ga ik dus op zoek naar een bredere visie op belonen. De kernvraag is: waarvoor wil je belonen? Beloon je anciënniteit, resultaten en/of ontwikkeling? En als je dan echt vastzit aan de CAO, kun je op een creatieve manier vorm en inhoud geven aan beloningsvormen, bijvoorbeeld incentives, prestatiebeloning? Het probleem is dat duurzaamheid nog in de kinderschoenen staat. Iedereen is nog opgeleid in het oude systeem.’

Waarom is het belangrijk dat P&O’ers hiermee beginnen?
‘Ze kunnen niet anders. Om twee redenen. In de eerste plaats heb je straks te maken met een krappe arbeidsmarkt: het wordt moeilijker om mensen te binden en boeien met ouderwetse bedrijfsvoering. En in de tweede plaats vragen jongere generaties erom. Zij willen zinvol werk doen, iets dat waarde toevoegt. Voor hen doet het ertoe wat ze doen. De eisen van toekomstige generaties werknemers komen heel ergens anders te liggen. En ten slotte is het zo dat consumenten het ook gewoon van je verlangen. Je kunt als P&O’er en als bedrijf niet meer achterblijven.’

Basti Baroncini, redacteur P&Oactueel
 

Lees meer over:

Over Auteur

De redactie van XpertHR Actueel zorgt er gezamenlijk voor dat u op de hoogte blijft van het laatste P&O-nieuws, de ontwikkelingen in het vakgebied en relevante jurisprudentie.