Masculiene leiders populair door crisis

3

Twee jaar geleden was de analyse duidelijk: risicovol en mannelijk gedrag heeft de crisis veroorzaakt. En dus moeten we toe naar vrouwelijk leiderschap. Maar wie schetst onze verbazing: mensen hebben vooral behoefte aan masculien leiderschap.

Het blad Intermediair en de Rijksuniversiteit Groningen hebben daar onderzoek naar gedaan, en wat blijkt: in tijden van crisis hebben we meer behoefte aan masculien leiderschap. Feminiene trekken (empathie, betrokkenheid, goed luisteren en draagvlak zoeken) worden nu minder belangrijk gevonden voor leidinggevenden dan voor de crisis. Als het economisch slecht gaat willen we sterke en masculiene leiders die een sterke persoonlijkheid hebben, dominant zijn, zeggen waar het op staat, hun nek durven uitsteken, resultaatgericht zijn en risico’s durven nemen.

Crisis

Volgens onderzoeker Janka Stoker, hoogleraar Leiderschap aan de Rijksuniversiteit Groningen, is het opmerkelijk dat we aan het begin van de crisis onze buik vol hadden van masculiene leiders. ‘Die hadden voor een deel immers de crisis veroorzaakt door veel te veel risico te nemen en onverantwoorde bonussen uit te keren. 95 procent van de ondervraagden vindt inderdaad dat de crisis is veroorzaakt door falend leiderschap. Het lijkt er dus op dat de financiële crisis de behoefte aan het soort leiderschap versterkt dat bij uitstek debet aan de crisis was’.
Maar hoe kan het dat we zo’n behoefte hebben aan masculien leiderschap, terwijl we rationeel weten dat het niet goed is? Stoker: ‘Daar zijn twee verklaringen voor. Aan de ene kant blijkt dat stereotypes erg robuust zijn. Vanuit ander onderzoek weten we bovendien dat in tijden van externe crises mensen behoefte hebben aan oude en vertrouwde patronen. En al hebben we onze buik vol van het krachtpatserige masculiene gedoe, dat biedt wel zekerheid. Mensen hebben in tijden van crisis een neiging naar het conservatieve en nostalgische. Terug naar het vertrouwde dus.’

Dagelijks leven

Opmerkelijk is wel dat mensen in hun eigen dagelijks werk niet echt gelukkig worden van masculiene leiders: feminiene (en androgyne) leiders scoren aanmerkelijk beter in de praktijk. ‘Als we dezelfde respondenten vroegen om hun eigen leiders te typeren en een rapportcijfer te geven, zagen we dat de androgyne bazen (zij die masculiene en feminiene eigenschappen combineren) het hoogste cijfer kregen: bijna een acht. De feminiene kregen een dikke zeven en masculiene leidinggevenden zaten onder de 6,5.’
Dat is bijna schizofreen, zegt Stoker: ‘Aan de ene kant is er de concrete persoonlijke ervaring die pleit voor ander leiderschap, namelijk androgyn en feminien leiderschap, en aan de andere kant het ideaalbeeld dat juist bestaat uit masculien leiderschap. Het is echt heel raar dat die zo weinig met elkaar te maken blijken te hebben.’

Wat te doen?

Maar ja, als het gaat om zulke hardnekkige patronen, in hoeverre kunnen we er dan iets aan doen? Wat zouden P&O’ers bijvoorbeeld kunnen doen? Stoker: ‘Ik ben altijd hoopvol gestemd. Diversiteit is goed, het leidt tot bepaalde positieve uitkomsten in organisaties. Jeroen Smit zei naar aanleiding van het ABN AMRO-drama dat misschien alleen diversiteit het bedrijf had kunnen redden. De old boys vinden diversiteit misschien niet leuk, maar het is wel beter voor de organisatie.’
P&O’ers hebben daarom een plicht om te zorgen voor meer diversiteit: ‘Stel quota in. Wanneer je het aan mensen zelf overlaat, gebeurt er niets. Dan kiezen ze toch weer voor degene die het meest op henzelf lijkt, en voor de persoon die het meest overeenkomt met de stereotype masculiene leider. Die neigingen zijn heel hardnekkig. En zorg voor bewustwording in organisaties. Dit onderzoek zou eigenlijk verplichte kost voor iedere manager moeten zijn.’

Basti Baroncini, redacteur P&Oactueel.

Lees ook:
> Inspirerend leiderschap

Lees meer over:

Over Auteur

De redactie van XpertHR Actueel zorgt er gezamenlijk voor dat u op de hoogte blijft van het laatste P&O-nieuws, de ontwikkelingen in het vakgebied en relevante jurisprudentie.

3 reacties

  1. Androgyn leiderschap is zacht als het kan en hard (duidelijker, doelgerichter) als het moet; in het belang van de organisatie en medewerker.
    Van de leidinggevende moet vooral competenties als zelfbewustzijn, zelfreflecterend vermogen en situationeel leiderschap standaard aanwezig zijn.
    De schoen gaat wringen als de androgyne leidinggevende in conflict komt met zijn/haar primaire insteek (masculien of feminien).
    Een goed ontwikkeld en doorleefd zelfreflecterend vermogen is daarom essentieel voor een androgyne leider. Een sparringpartner (coach) kan hierbij behulpzaam zijn.

  2. Zelden zoveel geleuter gezien in ?en artikeltje. Masculien of feminien leiderschap, allemaal modieuze flauwe- kul. Laat mw. Janka Stoker, faculteit geitenharen sokken, maar kletsen. Er bestaat slechts goed en slecht leiderschap. That’s it.
    Risicovol en mannelijk gedrag heeft de crisis veroorzaakt? Baarlijke nonsens. Psychologie van de kouwe grond. Slechte risicoanalyses en zwak management, gebrek aan werkelijkheidszin, incompetentie en laisser faire, dat veroorzaakt crises. Mannelijk of vrouwelijk heeft er niets mee te maken. En de reactie van @ Franklin geeft ook te denken. Een totaal gebrek aan inzicht in wat de kenmerken zijn van succesvolle organisaties en efficiente managementsstylen. En dat verhullen door zo’n wollig pseudopsychologisch- gevat tekstje dat nergens over gaat. Lees eens een goed boek !!

  3. R.G.H. Brughuis op

    Ik zou de werknemer die middels een spoor 2 traject bij een andere werkgever in dienst treedt, dan schriftelijk een ontslag op eigen verzoek laten indienen. Dan heeft de werknemer zelf ontslag genomen en hoef je ook geen transitievergoeding te betalen. Vervolgens dan het ontslag op eigen verzoek schriftelijk bevestigen, en het dienstverband afwikkelen. Anders zou formeel gezien het dienstverband "slapend" blijven en zou werknemer bij herstel nog weer aanspraak kunnen maken op zijn oude functie indien het dienstverband niet is beëindigd.