Laat talenten zwemmen en geef ze een eigen coach

4

Zwemmen werkt als methode om talenten te ontwikkelen in de retailbranche. Dat ontdekte de voormalige Schuitema-manager Arjen Maarse tijdens zijn scriptieonderzoek naar management development-programma’s bij zes grote retailbedrijven.

‘Het is een platte organisatie, dus je kunt al vroeg een grote groep mensen aansturen’, zegt Maarse. ‘Denk aan een 25-jarige die leiding geeft aan 40 man en bovendien omzetverantwoordelijkheid heeft.’

Leerzaam
Het is heel leerzaam om zo in het diepe geworpen te worden, volgens Maarse. ‘Al is alles waar "te" voorstaat niet goed natuurlijk.’ In de retailbranche zijn veel kengetallen beschikbaar over omzet en prestaties van winkels en logistieke bedrijven. Die steunen de lijnmanager-in-ontwikkeling. ‘Je weet waar je staat.’ De lijnmanagers die Maarse sprak voor zijn onderzoek zeiden zonder uitzondering dat ze juist in die zware periode veel hadden geleerd.

Passende coach
De rol van HR kan lastig zijn in dat proces. Enerzijds heeft HR de taak om de talenten te volgen en te coachen, anderzijds vertegenwoordigt HR ook het bedrijf, als het echt mis gaat. Dat maakt het lastig voor de talenten om het achterste van hun tong te laten zien. Maarse geeft dan ook als aanbeveling dat HR zorgt voor goede, externe coaches die passen bij de talenten en bij de fase waarin de talenten zich bevinden.

Spartelen
Want soms gaat het mis. Waar mensen leren zwemmen, zullen ze af en toe ook spartelen. ‘Het gaat soms fout. Dan kun je denken aan een logistiek manager die in de Kerstperiode niet genoeg van de speciale kerstvoorraad levert aan een winkel. Daardoor is de omzet lager en de overgebleven kerstkransjes kun je een week later niet meer verkopen.’ Maar fouten maken mag, in de retailbranche, één of twee keer. En soms wordt iemand ook overgezet naar een andere winkel of afdeling, die minder complex is of een andere klantengroep bedient.

Andere branches
Of deze methode van management development ook zou werken in andere branches, durft Maarse niet te zeggen. ‘Ik heb wel gesproken met mensen bij ABN Amro en ING, en daar gaat het er heel anders aan toe.’
Wat hij wel signaleert is dat een talentontwikkelingsprogramma alleen werkt als het vanuit de strategie van het bedrijf wordt opgezet. ‘Sommige bedrijven zetten zo’n programma op om de arbeidsmarktpositie te verbeteren en mensen te werven. Dan is het verloop aanzienlijk groter, talenten hebben al snel door dat het alleen voor de buitenkant was.’

Rol HR cruciaal
De rol van HR is dan van cruciaal belang: die moet zorgen dat de juiste mensen binnen komen. ‘Het moeten natuurlijk geen klonen van elkaar worden, maar de talenten moeten wel bij de bedrijfscultuur en binnen het team passen.’ En helemaal ideaal zou het zijn als HR ook nog het programma evalueert en de deelnemers gedurende een aantal jaar volgt, zodat aan de hand daarvan kennis kan worden vergaard over het succes en de verbeterpunten. Daar ontbrak het aan bij vrijwel alle bedrijven in het onderzoek van Maarse.

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on LinkedInEmail this to someone
Lees meer over:

Over Auteur

Redactie XpertHR Actueel

De redactie van XpertHR Actueel zorgt er gezamenlijk voor dat jij op de hoogte blijft van het laatste P&O-nieuws, de ontwikkelingen in het vakgebied en relevante jurisprudentie.

4 reacties

  1. Marco de Vos op

    Loopbaanontwikkeling vergelijk ik zelf wel eens met het zwemmen in een sluis. Niet voor niets zitten er in de sluisdeur schuiven, waarmee het vullen van de kolk gereguleerd kan worden. Zou men echter de sluisdeur in ??n keer open zetten, dan ontstaat er zo’n waterkracht dat de zwemmer verzuipt. Zie hier de rol van HR. Reguleer de waterstroom in de kolk en bescherm de zwemmer tegen al te overmoedige sluiswachters – lees leidinggevenden – die denken dat van een beetje water nog nooit iemand slechter is geworden.

  2. Interessant! ik heb zelf in de zorg een MD-programma opgezet. Reacties die ik krijg zijn; waarom moet er een speciaal programma zijn? Vroeger moest je het toch ook gewoon zelf uitzoeken? Is dit ook onderzocht?

  3. Ronald Visser Docent/Promovendus Nyenrode op

    Boeiende metafoor! Afgelopen december publiceerde ik samen met een vak-collega een artikel in het Tijdschrift voor MD over de belangrijkste elementen in leerervaringen. Aan de hand van een soortgelijke metafoor beschreven we een drietal leerlacunes ?droogzwemmen, zwemmen op verzuipen, doelloos in het rond zwemmen- die de ontwikkeling van managers belemmeren. Bijgevoegd enkele passages uit het artikel.

    Sinds de jaren ?80 wordt er uitgebreid onderzoek gedaan naar de ervaringen die een cruciale rol hebben gespeeld bij de ontwikkeling van managers. Onderzoek van het Center for Creative Leadership (McCauley & Van Velsor, 2004) betoogt dat deze ervaringen doorgaans drie essenti?le elementen bevatten:
    – Assessment ? geeft een indicatie wat er verandert moet worden
    – Uitdaging ? biedt een podium om nieuw gedrag ten toon te spreiden
    – Ondersteuning ? geeft handvatten hoe deze verandering bewerkstelligd kan worden
    Maar wat gebeurt er, als hier niet aan wordt voldaan? Er ontstaan dan zogenaamd leerlacunes (Visser, 2008).

    1) Droogzwemmen
    Bij een gebrek aan uitdaging wordt de lat niet hoog genoeg gelegd, is er geen variatie, of is er niet of nauwelijks de mogelijkheid om met nieuw gedrag te experimenteren. Voor de manager ontbreekt de directe aanleiding of mogelijkheid om te veranderen. Voor de organisatie betekent dit dat investeringen in (leer)ondersteuning bijvoorbeeld via trainingen en cursussen weinig effect zullen hebben. Sterker nog, deelnemers kunnen gedemotiveerd raken, om dat hun kennis en kunde niet optimaal worden ingezet. Onderzoek wijst dan ook uit dat investeringen in opleidingen negatief kunnen uitpakken ? in termen van verloop ? wanneer deze niet worden gekoppeld aan een passende baan (Benson, Finegold & Mohrman, 2004). Kortom, managers en medewerkers laten droogzwemmen kent een hoge prijs.

    2) Zwemmen of verzuipen
    Hierbij is er sprake van onvoldoende ondersteuning en wordt het individu aan zijn lot overgelaten. Dit gebeurt vaak onder het mom dat talent vanzelf wel boven komt drijven. De ambitie voor groei en ontwikkeling kan hierdoor sterk verminderen. Het vertrouwen kan afnemen. De positieve stretch kan omslaan in negatieve stress. In plaats van dat de manager zal vlammen, brandt hij op. Het grootste risico bij het ontbreken van ondersteuning is dat managers ten onrechte worden afgeschreven. Onderzoek naar toptalenten in de sport, kunst en de wetenschap illustreert dat juist een ondersteunende omgeving cruciaal is bij het tot wasdom laten komen van potentieel (Bloom, 1985). Oud-bestuursvoorzitter van Unilever, FitzGerald, zei hierover: ?I do not believe in a shortage of great talent. There is, however, a shortage of great environments and leaders who create such environments.?

    3) Doelloos in het rond zwemmen
    Indien het element van assessment ontbreekt is het onduidelijk waar de individuele ontwikkeling zich op moet richten. Het individu ondervindt weliswaar een uitdaging, maar het blijft onduidelijk wat dit precies voor hem betekent. Dit kan een verlaagde leermotivatie tot gevolg hebben. Een ander risico is dat er als het ware in het wilde weg wordt gewerkt aan ontwikkeling. Het is immers onduidelijk welke (leer)resultaten precies behaald moeten en kunnen worden, en dus ook welke ontwikkelinterventies effectief zijn. Een gebrek aan assessment leidt tot een gebrek aan houvast en richting.

  4. E?n van de uitkomsten van het onderzoek was dat het succes van een MD-programma positief beinvloed werd door de deelnemers te laten meedenken over het MD-programma. Hierbij moet je denken aan de (leer)doelstellingen maar ook de invulling en uitvoering van het programma. Waneer dit goed begeleid wordt is dit zeer effectief. Dit is eigenlijk een soort van begeleid zelf uitzoeken.

Reageer