Janka Stoker: ‘HR moet managers veel vragen stellen’

0

De luis in de pels van managers. Dat zou HR volgens hoogleraar leiderschap en organisatieverandering Janka Stoker moeten zijn. ‘Stel vragen. Wat willen we bereiken? Past het bij onze organisatie?’.

Janka Stoker

Janka Stoker

Goede leiders zweven niet, is de titel van het laatste boek van Janka Stoker, hoogleraar leiderschap en organisatieverandering aan de Rijksuniversiteit Groningen (RUG). In het boek breken zij en medeauteur hoogleraar Harry Garretsen (RUG) een lans voor wetenschappelijke onderbouwing voordat een organisatie kantelt richting kantoortuin, zelfsturing of ‘agile’. In de wereld van management wemelt het van de holle modewoorden en onwetenschappelijke adviezen. Zonde, vindt Janka Stoker, want er valt zoveel te leren uit onderzoek. Maar dat bereikt de praktijk onvoldoende.

Hoe komt het dat we modegrillen zo snel voor waar aannemen?

‘Een vakgebied als leiderschap lijkt minder een harde, complexe wetenschap dan bijvoorbeeld nanotechnologie. Iedereen kan meepraten over leiderschap. Of heeft zelf leiding gegeven en denkt om die reden er van alles van af te weten. Managers zijn gevoelig voor modes, willen niet voor ouderwets versleten worden, en dat is heel menselijk. Wat ook meespeelt, is marketing. Achter de modewoorden gaat een wereld schuil van trainers, coaches en adviseurs die willen verkopen. Evidence based informatie en inzichten in de trant van ‘het hangt ervan af’ scoren minder makkelijk dan modieuze verkoopslogans. Het gevolg is dat managementgrillen even snel opkomen als verdwijnen, zonder dat een concept zich kan bewijzen. Dat is jammer. Want wat zie je? Medewerkers worden verandermoe. Veranderen lijkt wel een soort mantra geworden en een doel op zich. Mijn advies aan organisaties is vaak: wacht met veranderen tot het echt menens is. Doe het dan goed en zet door, gebaseerd op inzichten uit de wetenschap. Zodat organisaties niet telkens weer het wiel hoeven uitvinden.’

Wat is zo’n wetenschappelijk inzicht dat indruist tegen de waan van de dag?

‘We plaatsen in ons boek kanttekeningen bij het overheersende idee van procesmanagement. Dat gaat ervan uit dat managers alleen maar verstand hoeven te hebben van het proces. Het maakt niet uit waar je werkt, koekjesfabriek of advocatenkantoor, zolang je maar verstand hebt van management. Bij de rijksoverheid zie je die visie bijvoorbeeld heel sterk. Daar rouleren managers doelbewust om de paar jaar, om verkokering te voorkomen. Uit onderzoek blijkt echter juist het belang van inhoudelijke expertise bij leiders.’

Is procesmanagement verkeerd?

‘Nee, dat niet. Wel is het te ver doorgeslagen. Vroeger werd het slimste jongetje of meisje van de klas of de beste timmerman de baas. Daar zijn we vanaf. Terecht, want leidinggeven is wel degelijk een vak apart, waar niet iedereen even goed in is. Maar nu is de balans in sommige organisaties doorgeslagen naar de andere kant. Het werkt niet als bij top van de Belastingdienst niemand meer verstand heeft van fiscaliteit. Uit onderzoek weten we dat mensen het belangrijk vinden als hun baas verstand heeft van wat ze maken of doen. Dat is een breed gevoelde behoefte. Die zien we zelfs terug bij organisaties als NS en Albert Heijn, waarvan het primaire proces niet zo heel ingewikkeld is. Organisaties doen het ook beter als ze functioneel worden aangestuurd. Ziekenhuizen presteren beter als de top niet uit louter outsiders bestaat, maar ook bestuurders hebben met een klinische achtergrond. Zowel leiderschapsvaardigheden als inhoudelijke kennis zijn dus belangrijk voor leiders. Het is aan HR om die balans in de gaten te houden.’

De millennial is voor u ook een modegril?

‘Ja, daar kan ik kort over zijn. Het generatiedenken is nergens op gebaseerd. Onderzoek laat voortdurend zien dat er geen generatie-effecten zijn. De verschillen tussen individuele medewerkers uit een generatie zijn vele malen groter dan hun overeenkomsten. Leeftijd is wel heel belangrijk, maar dat is iets anders. Dat is van alle tijden. Jonge mensen hebben andere behoeftes aan leiderschap als ze beginnen met werken dan oudere werknemers met een berg ervaring. Natuurlijk moet je ze goed begeleiden en moet je ook goed naar ze luisteren. Maar dat was toen ik begon met werken twintig jaar geleden niet anders. Het begrip millennial komt typisch voort uit de koker van adviseurs en trainers. Het verkoopt gewoon lekker.’

Zelfsturing, nog zo’n modeding …

‘Ja ,en dat is jammer, want zelfsturing kán heel functioneel zijn. Ik heb bijvoorbeeld zelf mooie voorbeelden gezien in de industrie in de jaren 90. Maar het werkt niet altijd. Dat komt omdat zelfsturing niet bij elke organisatie of in elke context past. Of omdat het niet goed wordt ingevoerd. Dat is overigens geen nieuw inzicht. Al sinds de jaren 90 zijn de randvoorwaarden voor succes bekend uit de wetenschap. Om er een paar te noemen, je moet teams écht verantwoordelijkheid geven, plus de bijbehorende budgetten en regelruimte. Je moet teams ook niet meteen afrekenen. Maar vooral: het doel van de invoering moet helder zijn. Ook hierin zou HR als luis in de pels moeten optreden. Stel vragen. Wat willen we bereiken? Past het bij onze organisatie? En hoe gaan we het volgen en evalueren? Vaak wordt het om de verkeerde redenen ingevoerd. Als het tegenvalt, ligt het aan het instrument. En wordt het ingeruild voor iets anders. Datzelfde geldt voor andere modieuze concepten, zoals de kantoortuin.’

Valt er iets algemeens te zeggen over wat iemand tot een goede baas maakt?

‘Er is helaas geen blauwdruk voor een goede leider. Een effectieve leider snapt dat. Die begrijpt dat de behoefte aan leiderschap verschilt per persoon, per team en afhangt van de context van een organisatie. Er is daarom wel één eigenschap waarover een goede  leider ongeacht de situatie moet beschikken, en dat is zelfreflectie. Het paradoxale is dat we uit onderzoek weten dat mensen in het algemeen, en managers dus ook, daar moeite mee hebben. Leidinggevenden hebben in algemene zin de neiging zichzelf te overschatten. Kritisch naar jezelf kijken valt overigens wel te leren, maar daar moet je hulp bij hebben. Het management een spiegel durven voorhouden en ontwikkelpaden organiseren, is daarom een zeer belangrijke taak van HR.’

Lees meer over:

Over Auteur

Annet Maseland

Annet Maseland is freelance-redacteur van XpertHR Actueel. Ze schrijft al jaren over HR en personeelszaken.

Reageer