Hoe HR waarde toevoegt: een nieuw model voor HR

0

De toegevoegde waarde van HR zit in het helpen van managers en leiders bij het verbeteren van de business en het aanpassen van HR-programma’s aan lokale omstandigheden.

Als aan directies gevraagd wordt wat bijdraagt aan het succes van de organisatie geven zij aan dat de operationele activiteiten van HR voor 7% bijdragen aan bottom line prestaties van de organisatie. Als de betrokkenheid van HR bij de ontwikkeling van leiderschap en management en het verbeteren van de productiviteit van medewerkers meegeteld wordt, dan stijgt dit percentage naar 37%. Meer dan eenderde van de omzet en winst zijn afkomstig uit programma’s die onder verantwoordelijkheid staan van HR.

Met andere woorden, het vermogen van HR om medewerkers en managers te helpen, trainen en coachen voegt vier keer meer waarde toe dan de operationele activiteiten (waaronder compliance) van HR.

Terwijl dus veel organisaties focussen op het reduceren van HR kosten en het verbeteren van de services van HR, zit de toegevoegde waarde van HR het helpen van managers en leiders bij het verbeteren van de business.

High-Impact HR Research

Uit onderzoek van Bersin, een onderdeel van Deloitte, blijkt dat HR veel waarde toevoegt als zij managers en leiders helpt businessdoelstellingen te behalen. Slechts een beperkt aantal organisaties heeft hierop de HR-focus gelegd. Organisaties die dat doen presteren significant beter dan organisaties die dat niet doen.

Bersin heeft 5 factoren voor succes geïdentificeerd:

  1. HR business partners moeten goed getraind en gespecialiseerd zijn.
    HR-expertise moet echt aan de frontlinie worden ingezet. HR-professionals houden zich bezig met werving, planning, coaching en management. Ze zijn echte partners van managers en de CEO. Het zijn geen “generalisten” maar “specialisten”. Dit betekent dat zij zelf ook training, ondersteuning en coaching nodig hebben.Uit het onderzoek blijkt dat HR business partners nieuwe vaardigheden moeten leren. Ze moeten data en technologie begrijpen en met een consultancyblik naar productiviteit kijken. HR-professionals met een dergelijke achtergrond komen vaak van business schools. Ook on the job worden zij getraind en wordt continu aan hun vaardigheden gewerkt.
  2. HR business partners moeten autoriteit hebben.
    High-impact organisaties geven HR-professionals de bevoegdheid en autoriteit om programma’s te ontwerpen, innoveren en in te voeren.  Zij doen dit binnen het bestaande raamwerk, met standaard technologie en middelen. Deze HR-programma’s worden aangepast aan lokale (geografisch of naar business unit) wensen en omstandigheden.
  3. Centers of Excellence moeten “Expertisenetwerken” of “Expertisecommunities” worden.
    HR kent het concept van een “Center of Excellence” – een team van personen dat HR-programma’s en systemen ontwikkelt en implementeert. Dit is een logisch model, maar de personen in dit team kunnen geen rekening houden met allerlei lokale wensen en omstandigheden. High-impact organisaties doen dit anders: zij bouwen aan “Expertisenetwerken” of “Expertisecommunities”.Deze organisaties hebben een standaard raamwerk, standaard platforms en standaard tools, maar zij verwachten van HR business partners dat zij daarbinnen innoveren en ontwikkelen om tegemoet te komen aan lokale omstandigheden.
  4. Het verzamelen van informatie van buiten de organisatie (external intelligence) is zeer belangrijk.
    High-Impact HR organisaties zijn volgens Bersin “intelligence gathering machines”. Zij benchmarken zichzelf, kopen externe data, lezen onderzoeken, bestuderen leveranciers en tools en zijn gericht op het voortdurend ontwikkelen van hun eigen team. Vaak zelfs richt een van de HR-professionals zich specifiek op het ontwikkelen en trainen van de andere HR-professionals.Deze focus op externe informatie zorgt ervoor dat nieuwe ontwikkelingen sneller opgepakt worden en verwerkt worden in de eigen programma’s. Omdat (lokale) HR-teams de benodigde bevoegdheid en autoriteit hebben kunnen ze HR-programma’s snel aanpassen en doorvoeren.High-impact HR teams zijn wendbaar en flexibel. Zij monitoren ontwikkelingen en zij hebben de cultuur, kennis en vaardigheden om zich snel aan te passen aan veranderende omstandigheden.
  5. Het is tijd voor een HR-directeur die verstand heeft van de business.
    High-Impact HR vraagt om leiderschap. Functies veranderen. HR-professionals zullen meer business-georiënteerd zijn en worden afgerekend op resultaten. De HR-directeur moet leiding geven aan deze veranderingen, daarbij optrekkend met andere leiders en managers.Bersin sluit af met te stellen dat dit opwindende tijden zijn voor HR. Lokale omstandigheden, regionaal of per business unit, vragen voortdurend om aanpassingsvermogen. Een mooie uitdaging voor HR-professionals.

Deze aanzet voor een nieuw HR model is te vinden op het blog van bersin.com.

Meer Mediascan

Lees meer over:

Over Auteur

De redactie van XpertHR Actueel zorgt er gezamenlijk voor dat u op de hoogte blijft van het laatste P&O-nieuws, de ontwikkelingen in het vakgebied en relevante jurisprudentie.