‘Hiërarchie heeft langste tijd gehad’

10

Het leidinggeven op basis van hiërarchie en een strikte scheiding van rollen en functies heeft zijn langste tijd gehad. In een snel en op vele fronten veranderende wereld schieten ‘command & control’ steeds vaker tekort. Gedeeld leiderschap is in opkomst.

Dat zegt bedrijfskundige en psycholoog Ber Damen.

Harkmodel
De afgelopen decennia was het harkmodel (aansturing van bovenaf) tamelijk gangbaar. Het was in oude tijden vaak het passende antwoord op vraagstukken als schaalvergroting, efficiëntie en coördinatie. Maar het schiet nu tekort, zegt Damen: ‘Op het gebied van bijvoorbeeld innovatie, wendbaarheid en ondernemerschap kunnen bedrijven en organisaties er niet meer mee uit de voeten. Het gaat steeds vaker over slimmer en prettiger werken, autonomie, ruimte voor eigen initiatief en het nemen van verantwoordelijkheid. Met alleen een mechanisme van ’command & control’ kom je er dan niet meer.’
 
Informatie-achterstand
Wat ook lastig is, is de informatieverspreiding door de organisatie. ‘Vroeger zat de meeste kennis in de top van de organisatie, dus was het logisch dat daar de beslissingen genomen werden. Maar tegenwoordig zijn mensen steeds beter opgeleid en hebben ze beter toegang tot de relevante informatie. Daarom weten ze onderin vaak preciezer wat er moet gebeuren dan bovenin. Leidinggeven op basis van hiërarchie heeft dan niet zoveel zin meer. Je zou eigenlijk besluitvorming van onderop moeten hebben.’

Alternatief
In de toekomst zal het bij leiderschap minder gaan om een specifieke positie met bijbehorende status, en meer om een soort collectief leiderschap. ‘Het gaat dan om een sociaal interactieproces dat door verschillende mensen samen en tegelijk kan worden ingevuld. Leiding hebben we nodig als mensen, maar waarom moet dat steeds bij dezelfde persoon liggen? Dat kun je toch vrijelijk wisselen? Jij geeft leiding aan dit project en ik aan dit project. En als dat gecoördineerd moet worden, maak je daar weer een apart project van waar je een derde leider op zet. We moeten meer toegaan naar samenwerkingsverbanden rondom klussen, en het leiderschap daaromheen organiseren.’

En de controle dan?
De volgende vraag die Damen vaak krijgt, is wie daarover dan de controle voert. ‘Niemand, dat is namelijk veel minder nodig. Als de specialisten op een bepaald vakgebied beslissingen nemen, kun je ze daarin vertrouwen. Als je ervan uitgaat dat iemand dat kan, kun je hem daarin vertrouwen. Je moet alleen iemand hebben die voorkomt dat ze van koers afraken. We hebben ooit geleerd dat er bij fouten altijd nieuwe regels nodig zijn om te voorkomen dat het nog een keer gebeurt. Maar waarom zou een goed gesprek niet voldoende zijn?’

Barrières
Waarom gebeurt het dan nog zo weinig? Damen denkt dat de mensen in de top veel te verliezen hebben: ‘Zij krijgen nu de meeste macht, geld en status. Daar doe je niet makkelijk afstand van. Bovendien komen veranderingen überhaupt nooit van bovenaf. Maar: eerlijk is eerlijk, de verandering hangt wel in de lucht. Als ik hier met hoge managers over praat, hebben ze geen praktische bezwaren. Ze vragen wel hoe het dan praktisch moet. En vergeet niet: we moeten ook een heel denkkader loslaten. Kijk naar het ‘oude’ personeelsbeleid. Dat gaat ervan uit dat de enige weg die omhoog is. Alleen op die manier kun je meer geld en status krijgen. Dat idee moet losgelaten worden, maar het is lastig omdat we weinig andere denkkaders kennen.’

High performance organisaties
Binnen excellerende bedrijven en organisaties is leiderschap vaak al een zaak van iedereen geworden. Hoe de leiding wordt verdeeld en wie de leiding neemt of krijgt, wordt bepaald door de specifieke expertise, competentie en bekwaamheid van de mensen in het team. Dat bepaalt hoe het aanwezige talent wordt ingezet.
Damen signaleert een te groot geloof in wat hij de maakbaarheid van leiderschap noemt en acht niet uniformiteit maar uniciteit de bepalende factor. Het leiderschap in veel bedrijven en organisaties blijft volgens hem hierdoor gefundeerd op verouderde mechanismen en technologieën, vaak gebaseerd op de tweede industriële revolutie.
  

 

Lees meer over:

Over Auteur

De redactie van XpertHR Actueel zorgt er gezamenlijk voor dat u op de hoogte blijft van het laatste P&O-nieuws, de ontwikkelingen in het vakgebied en relevante jurisprudentie.

10 reacties

  1. Hans de Raaij op

    leiding geven is kennelijk geen vak apart: dat kan toch iedereen? Dat lees ik in deze tekst. Plus de kreet ‘besluitvorming van onderop’…Wat betekent dat? Dat in een organisatie van 1000 man die 1000 man ook ‘iets’ gaan besluiten? En daar vervolgens ook de verantwoordelijkheid voor hebben? Lijkt me een lastig business model…

  2. Griekenland de weg kwijt. Europa de weg kwijt. Berenschot ook al de weg kwijt….

  3. Besluitvorming van onderaf lukt wel met resultaat verantwoordelijke teams.

  4. Dit is helemaal niet nieuw. In 2003 maakte ik al een personeelsplan met een zgn. ”koraalorganisatie” (bolletjesstructuur, organisch groeiend en krimpend).

  5. Richard Koopman | Zynn op

    Ik geloof er geen ene moer van.. We hebben de aanleg om de plek op de apenrots te zoeken. 200.000 jaar mens zit te diep in de genen. Wij zijn hierarchie. We haten het, we willen het, het beschermt ons, we kunnen niet zonder.

  6. Het kan! Zie betrokkenzorg.nl en vergeet ook de visie niet te lezen.

  7. Arjan van het Ende op

    In de eerste plaats geloof ik in een sterk innerlijk, persoonlijk leiderschap. Of je nu leidinggevende bent of medewerker zonder leidinggevende taken. Innerlijke drive, motivatie en betrokkenheid zijn belangrijke eigenschappen, meer nog dan kennis en ervaring. Daarnaast kan een organisatie niet zonder sturing van boven. Een organisatie kan echter ook niet zonder de kennis, ervaring en betrokkenheid lager in de organisatie. De manier van communiceren en informatie-overdracht en informatie delen is medebepalend voor het wel of niet succesvol aansturen en leiden van een organisatie. Naarmate leiders en leidinggevenden medewerkers meer ruimte geven hun taakvolwassenheid te ontwikkelen zal de organisatie meer draagkracht ontwikkelen binnen alle niveau’s. En dan wordt het in zekere zin een gedeeld leiderschap, weliswaar met een co?rdinerende rol voor de lijnmanagers maar zonder de vaak genoemde afstand tussen de theoretische denkkaders van het topmanagement en het praktijkgerichte denken en handelen van het tactische en operationele niveau.
    Organisaties die kiezen voor s?menwerken in plaats van samen werken kiezen voo de kracht van versterkende samenwerking, intern en extern.

  8. Het kan wel degelijk werken . het gaat dan vooral om coaching en niet om leiding geven De betrokkenheid van medewerkers is dan vele malen groter.

  9. karin kramer op

    Goed stuk! Het is een verschuiving die langzaam plaatsvindt, passend in trends van deze tijd als zelforganisatie, zelfsturing, commitment. Allemaal individueel ?n teamgericht gezien. Bij 7×24 uur, locatie en tijd onafhankelijk werken (ook: HNW) moet je haast wel een ander stuurmodel vinden. Anders werkt het niet eens. Technologie gaat hierin mee en faciliteert.
    Maar je gaat natuurlijk niet van vandaag op morgen een model veranderen. Het zal een hele tijd duren (en eventueel ‘en/en’ zijn bv bij pilots). Die tijd is nodig om als organisatie hier weer je identiteit in te vinden. BV hoe ga je om met participatie, met kenniswerken, met arbeidsrelaties, met organisatierelaties. Daarvoor is een aanloop nodig die een organisatie met haar medewerkers moet nemen en voor die aanloop is weer informatie en participatie nodig enz enz.
    Hier ligt een zeer uitdagende taak voor HR om zichtbaar te worden en voor een organisatie om zich als werkgever te profileren.
    Wat mij betreft: Gogogo!

  10. Goh, volgens mij is dit oud nieuws en wordt zelfsturing ( ben ik een enorm voorstander van ) opnieuw uit de kast gehaald Zelfsturende teams was eind 90-er jaren hot, alleen zag het management dit als een vorm van inbreuk op hun machtspositie. Een slimme manager weet juist de kwaliteiten van zijn mensen goed in te schatten en laat de mensen meedenken in het bedrijfsbelang. Het vergroot bovendien in sterke mate de betrokkenheid van het personeel bij het geleverde product. Managers die gaan voor eigen succes behalen maar 1 ding; teleurstelling op langere termijn. Strakke aansturing levert medewerkersontevredenheid op waardoor ook het klantbelang en een goed product in het gedrang komen. Ook de stressfactor neemt af bij zelfsturing, tenminste als je een leidinggevende bent die de delegatietechniek goed weet toe te passen. En zorg voor balans in je team, teveel van dezelfde mensen in een team veroorzaakt onbalans. Ook hier is weer de scherpte van het inzicht van de manager van wezenlijk belang.
    Zelfsturing is prachtig, maar ook hier heb je de juiste mensen voor nodig, en vooral; de juiste manager, alleen dan kan het leiden tot succes! Maar ik ben blij dat het weer aan de orde komt. Inderdaad is het niveau van het huidige personeel veranderd en is men misschien nu wel toe aan zelfstandig ondernemerschap binnen het collectief.