Geen strategie of prestaties zonder ‘klik’ tussen leidinggevende en medewerker

0

Alle discussies over harde cijfers en de meetbaarheid van HR hebben
maar nauwelijks zin wanneer er geen ‘klik’ is tussen leidinggevende
en medewerker.

 

Organisaties zouden ook dáárop moeten sturen, vindt Mark de Lat van KPMG, die proefschriftonderzoek verricht naar de ‘ badkuiptheorie’ .

Wat is er mis met aandacht voor strategie en prestaties?
‘ Niks, die aandacht is prima! Maar uiteindelijk is dat slechts een systeemwerkelijkheid en draait het in de kern om wat mensen elke dag op de werkvloer met elkaar doen. Als een leidinggevende klaagt dat hij een aantal disfunctionerende medewerkers heeft, en ik zie daar in het systeem met beoordelingen niets van terug, dan wil ik het daarover hebben. Ik gebruik dus wel cijfers, maar cijfers zijn voor mij eerder een aanleiding om vragen te stellen dan een absolute waarheid. Wanneer het ziekteverzuim bijvoorbeeld stijgt, dan zit daar iets achter. Wanneer je HR reduceert tot getalletjes, krijg je een beperkte wereld. Ik wil mensen laten zien dat je getallen prima kunt gebruiken om er een gesprek met mensen over te voeren.’

U gebruikt er de ‘badkuipmetafoor’ bij, leg eens uit.
‘ In veel organisaties wordt gekeken naar de opstaande randen van de badkuip: links de strategie en rechts de prestaties. Maar wat zich onder water afspeelt is veel belangrijker voor de organisatie. Daar wordt in het dagelijkse contact tussen leidinggevende en medewerker namelijk de verbinding gelegd tussen die strategie en prestaties. Die relatie- as met het persoonlijke contact maakt de verbinding, die zorgt ervoor dat er prestaties volgen op de strategie. In veel organisaties bestaat er alleen maar de werkelijkheid van de strategie- en presatatie-as en is er geen aandacht voor de verbinding. Dat is een gemis.’

Is er dan zo’ n duidelijke invloed van de persoonlijke relatie op strategie en resultaat?
‘ Het wetenschappelijk onderzoek daarnaar is pas een paar jaar oud en staat in de kinderschoenen. Maar mijn gezond verstand zegt hetzelfde als jouw gezond verstand: wanneer er geen klik is, vindt er verzuring in de relatie plaats, en daar worden de prestaties ook niet beter van.’

Ik kan me voorstellen dat dit voor een aantal organisaties een ommekeer in het denken betekent, klopt dat?
‘ Veel organisaties blijven alleen maar gefocust op organisatieniveau. Als je op een nieuwjaarsborrel vraagt naar de ambities van de directie voor het komende jaar, dan wordt veelal gezegd ‘ een gezondere organisatie’ . Gevraagd naar de betekenis daarvan zeggen ze: meer geld verdienen. Maar wat voor mensen zélf belangrijk is, zijn geluk en gezondheid. Wanneer je die twee verschillende waarden en doelstellingen niet met elkaar verbindt, is er geen duurzaam resultaat. Het is elke dag weer een balanceeract tussen de economische en de psychosociale werkelijkheid. Een echte evenwichtsbalk.’

Maar organisaties hebben toch helemaal geen interesse in die zachte kant?
De efficiëntie en winst moeten omhoog! ‘ Ja, en de uitwassen daarvan hebben we de afgelopen twee jaar gezien. Ik denk dat steeds meer bedrijven een duurzame aandeelhouderswaarde willen. Misschien ben ik een nuchtere Tukker hoor, maar volgens mij is het beter om elk jaar een inkomen te hebben, dan één jaar heel veel en daarna helemaal niet meer.’

Waar gaat het vaak mis binnen organisaties?
‘ Dat we het niet over die onderlinge relaties hebben! Overal hebben we het over strategie en prestaties, maar nergens over de onderlinge verhoudingen. Terwijl uit allerlei onderzoeken naar voren komt dat juist leiderschap de kritische succesfactor voor succes is. Benedictus zei het al in 450 na Christus, en sinds die tijd is er bij de mens heus niet zo veel veranderd.’

U signaleert een verschuiving van harde waarden naar zachte waarden. Klopt het dat dit nóg belangrijker gaat worden voor bijvoorbeeld de generaties Y en Z?
‘ Allereerst wil ik beklemtonen dat het nu óók al belangrijk is! Maar je hebt gelijk dat de relevantie zou kunnen toenemen. Waar de babyboomers vooral gericht waren op productie en geld, daar stellen jongeren zich vooral zingevingsvragen. De interpersoonlijke klikfactor zal dus belangrijker worden. Toch kan een echte omslag pas komen wanneer de nieuwe generatie een bepaalde kritische massa heeft bereikt. Ze moeten eerst op de plekken terecht komen waar de besluiten genomen worden.’

Hebben de huidige managers dan iets verkeerd gedaan?
‘ Het is een wetmatigheid dat dingen werken in cycli. Ik doe dingen anders dan mijn ouders, en mijn kinderen zullen ook weer een andere koers inslaan. Wanneer de huidige directeuren strak sturen op getallen, is het logisch dat er een tegenbeweging komt.’

Toch kan ik me voorstellen dat leidinggevenden zo’ n gesprek over de onderlinge relatie niet makkelijk aan gaan.
‘ Dat klopt, want het is een moeilijk gesprek. En het is eng, doodeng zelfs. Wanneer de onderlinge relatie op tafel komt, wordt het wel heel erg spannend. Want als je de relatie bespreekbaar maakt, kun je er wel eens op uitkomen dat het niet klikt. Overigens wijs je dan nog helemaal geen schuldige aan, maar het is inderdaad wel heel confronterend. Maar ja, de eerste keer vliegen is ook eng, en daar moet je ook doorheen.’

Zou het helpen wanneer managers ondergedompeld worden in scholing over leidinggeven?
‘ Zelf leer ik het meeste door dingen gewoon te doen en feedback aan mensen te vragen. Kijk, je kunt leidinggevenden wel op cursus sturen, maar onderwijs is maar een deel van het verhaal. Het gaat natuurlijk om bewustwording, maar wanneer iemand weer terugkomt in zijn oude biotoop en enkel afgerekend wordt op cijfers, ben je niks opgeschoten. Een hele bedrijfscultuur zal dus moeten veranderen.’

Hoe reageert HR op dit verhaal?
‘ HR heeft de afgelopen jaren veel te maken met verharding binnen het vak, in die zin dat alles meetbaar en inzichtelijk moet worden. Wanneer ik dan weer de verbinding maak tussen hard en zacht, zie je ze blij kijken en denken ‘ gelukkig, dat is er ook nog’ . En als klap op de vuurpijl blijkt dan ook nog dat er instrumenten beschikbaar zijn om die zachte kant te meten. We staan aan de vooravond van het gebruiken van die instrumenten in het HR-vakgebied. Toch erkennen veel HR-managers wel dat het lastig gaat worden. Ze zien de noodzaak, maar weten ook hoe weerbarstig de praktijk van veranderen is. Er vloeit nog heel wat water door de Rijn, voordat de menselijke kant echt op de agenda staat.’

Stel je bent P&O’ er bij een middelgroot bedrijf ergens in de provincie en je bent aangestoken door dit verhaal, waar moet je beginnen?
‘ Print de twaalf stellingen (zie kader hieronder) bij dit artikel en leg ze op de koffietafel. Dan beginnen er in elk geval gesprekken te ontstaan. Heb gewoon het lef en zeg tegen mensen: ‘ Hier, heb het er eens over’ . Dan maak je al een heel stevig statement. Laat zien dat je het belangrijk vindt. Daar heb je echt geen dure consultants voor nodig.’




Wat is je rol als P&O’ er binnen zo’ n proces?

‘ Ik gun HR dat ze aansluit bij het ritme van de organisatie waarin ze zich begeeft. Leer de taal te spreken van degenen die nu de dienst uitmaken in het MT, dus de taal van de financials en de strategen. Je hoeft geen native speaker te worden, maar probeer zo het vertrouwen te winnen. En wanneer je dat contact hebt, kun je proberen wat bij te gaan sturen. Met kleine stapjes kun je het gesprek steeds meer brengen in de richting van de relationele sfeer. Laat ze zien dat mensen groepsdieren zijn waarvoor relaties belangrijk zijn, en dat dat niet zomaar verandert als we ’ s morgens de deur van het gebouw binnenlopen.’

 

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on LinkedInEmail this to someone
Lees meer over:

Over Auteur

Basti Baroncini

Basti Baroncini schrijft met liefde over alle onderwerpen binnen het HR-vakgebied, maar zijn hart gaat pas écht sneller kloppen wanneer het gaat om strategie en om mensen. Sociale innovatie, duurzame inzetbaarheid, ontwikkeling & onderwijs, verandertrajecten, draagvlak, communicatie en leiderschap zijn voorbeelden van onderwerpen waar hij graag over schrijft.

Reageer