‘Gebrekkig HR-beleid komt terug als boemerang’

8

Doordat HR nog teveel taken aan de achterkant uitvoert in plaats van aan de voorkant, blijven belangrijke kansen liggen. Dat zegt Nicole Snijder van Yacht naar aanleiding van eigen onderzoek onder 1346 organisaties.

Snijder, manager marketing intelligence bij het bedrijf, ziet in de resultaten van het onderzoek meermaals terug dat HR wel dingen wil oppakken, maar er nog niet toe komt: ‘Je ziet bijvoorbeeld dat ze wel weten dat er een vergrijzing en arbeidsmarktkrapte aankomen, maar dat ze er nog niets mee doen. Driekwart van de respondenten weet welke expertise men in de toekomst nodig heeft, slechts een kwart heeft ook daadwerkelijk plannen klaarliggen. Een ander voorbeeld: veel ondervraagden geven aan dat ze zich wel realiseren dat er de komende jaren uitstroom plaats vindt, maar dat ze niet weten op welke afdelingen dat gebeurt en welke kennis er dan verloren gaat. Er is dus echt een verschil tussen weten en zorgen dat het gebeurt.’

Verder zegt HR vaker dat men werkt volgens een strategisch plan, dan dat het management dat als zodanig herkennen: ‘Daarom zal de rol van HR ook moeten veranderen. Wanneer HR meer optreedt als business partner, zullen anderen ook eerder herkennen dat je handelt op basis van een groter idee. Bovendien kun je meer afstemmen op de behoeften van afdelingen en de doelstellingen van de organisatie. Maar daarvoor is het dus wel nodig dat men meer de taal van de directie gaat spreken.’

HR moet zich bewijzen
Volgens Snijder heeft HR momenteel onvoldoende toegevoegde waarde: ‘Organisaties staan de komende tijd voor de uitdaging om een aantal flinke oplossingen te bedenken en te implementeren. Dat is een probleem van de organisatie, maar HR heeft door haar zicht op de arbeidsmarkt wel een unieke mogelijkheid om daarin het voortouw te nemen. Maar daarvoor is het dus wel nodig dat ze niet alleen maar beleid uitvoeren maar ook meedenken aan het begin van het traject.’

Daarbij zijn ook creatieve oplossingen welkom, benadrukt ze: ‘Neem de overheid. Daar wordt de komende tijd flink bezuinigd met alle fte-gevolgen vandien. Toch zullen zij voor de toekomst een aantrekkelijke werkgever moeten blijven. Dan kun je iemand natuurlijk aannemen en hem een bureau geven. Maar je kunt ook samenwerken met andere gemeenten door hem op projectbasis te laten werken. Dat kan niet alleen geld besparen, maar ook zorgen voor meer afwisseling en dus meer plezier voor de nieuwe ambtenaar. Dit voorbeeld hoorde ik onlangs. Maar wil HR dit soort creatieve oplossingen structureel gaan verzinnen, dan zal er wel een veranderslag nodig zijn.’

Boemerangeffect
Peter Hulsbos, algemeen directeur van Yacht, voegt daar nog aan toe dat organisaties traditiegetrouw en defensief reageren op de crisis. ‘Gevraagd naar de toekomstige uitdagingen voor de nabije toekomst dan ligt de focus vooral op kostenbeheersing (60 procent), flexibilisering van de organisatie (45 procent) en verhoging van de productiviteit (38 procent). Maar de kostenbesparing van vandaag lijkt de kostenstijging van de toekomst te zijn. Want dat de uitstroom aan kennis daarbij op de koop wordt toegenomen is korte-termijn-denken en dat is niet de oplossing. Integendeel, kennis die essentieel is voor je bedrijfsvoering wordt in tijden van teruggang te makkelijk terzijde geschoven. Die boemerang krijg je later terug.’

Basti Baroncini, redacteur P&Oactueel.

Lees meer over:

Over Auteur

De redactie van XpertHR Actueel zorgt er gezamenlijk voor dat u op de hoogte blijft van het laatste P&O-nieuws, de ontwikkelingen in het vakgebied en relevante jurisprudentie.

8 reacties

  1. Dat HR planmatiger zou werken, is mij nog niet opgevallen. Overigens ben ik van mening dat HRM een verantwoordelijkheid is van management ?n HR. Misschien toch een idee om de HR Improvement Scan in te zetten?

  2. Richard Koopman / Zynn op

    Een prima uiteenzetting. Kort samengevat is eigenlijk het punt dat de kwaliteit op HR afdelingen niet is wat het zou moeten zijn en dat de huidige HR bezetting zichzelf decennialang in stand weet te houden met het excuus van ‘ te druk’ en ‘ we komen er niet aan toe’. Ingegrepen wordt er klaarblijkelijk niet. Je kunt geen ‘business partner’ worden, laat staan zijn als je het eenvoudigweg niet bent..

  3. Richard Koopman / Zynn op

    Dus eigenlijk zou de titel van het stuk moeten zijn:”Gebrekkige HR-manager komt terug als een boomerang” Het is toch uiteindelijk mensenwerk?

  4. Het is gelukkig dat belangrijke kansen blijven liggen. Zou ik ook doen als er een boemerang in de lucht is. Houden van essentiele kennis en vervolgens bewijken onder de financiele lasten is ook een boemrang die ergens in de lucht hangt. M.i. een te zwaar angezet artikel

  5. “Gebrekkige HR artikelen komen terug als boemerang”. Het zoveelste stemmingmakerijartikel over falend HR beleid. Een beetje nuancering is op z’n plaats lijkt me. Ik ken veel organisaties waar HR uitgevoerd wordt zoals het uitgevoerd moet worden en waar een gezonde kritische houding t.a.v. HR bestaat. Jammer dat we daar nooit over horen. Calimero verkoopt blijkbaar beter dan een actieheld. Triest.

  6. Cees Noordzij op

    Ik weet het: het is een hele oude! Maar ik stof ?m toch weer even af. R = K x A??..
    Zonder een goede HRM-er in een organisatie die in staat is om zich op beslisniveau te positioneren en mee te doen met de beleidsvorming en strategische keuzes (organisatiebreed) zal het moeilijk zijn om in zo?n organisatie het HR beleid toekomstgericht in te vullen. Het Rendement van HR hangt altijd weer af van de aanwezige Kwaliteit (ook binnen HR uiteraard) en de Acceptatie van HR binnen de onderneming. Gelukkig zijn er ook organisaties waar dat goed wordt ingevuld. Het accent in dit artikel ligt wel erg op de negatieve situaties. Als je dit goed interpreteert is er nog heel veel te doen voor heel veel adviseurs; wellicht beetje ?wishful thinking? van de samenstellers! De essentie van het verhaal zie ik in de gedachte dat HR zich bewust moet zijn van haar elementaire positie in de continu?teit van de bedrijfsvoering en het leveren van toegevoegde waarde daarin! Een beetje meer Ullrich hier en daar kan m.i. geen kwaad!

  7. robert vreeken op

    HR wordt vaak buiten de deur gehouden
    als het gaat om grote strategische vraagstukken. Pas als het fout gaat
    mag HR puin ruimen. Dit geldt zowel voor
    grote als kleine organisaties.

    HR kan plannen ontwikkelen voor vergrijzing, 360 graden beoordelingen, etc.

    Het management zorgt er echter vaak voor dat de plannen niet worden geimplementeerd.

  8. Ties Guitsen de Vries op

    Volgens mij is er ook in P&O land een P&O cyclus en deze wordt veel te weinig als uitgangspunt gehanteerd.

    Zo ziet de P&O cyclus er in hoofdlijnen uit – de uitwerking en timing van de P&O cyclus stappen verschilt natuurlijk van organisatie tot organisatie, het is immers maatwerk:

    We beginnen altijd met de inventarisatie van de verwachtingen van de afzonderlijke bedrijfseenheden over de ontwikkeling in vraag en aanbod, prijsontwikkelingen, beleid, nieuwe plannen enz. voor de komende paar jaar. Deze vertalen we naar de verwachtingen of globale doelstellingen voor omzet, kosten en winst en vertalen dit naar de benodigde medewerkers om deze verwachtingen te realiseren.

    Vervolgens vertalen we de verwachtingen over marktontwikkelingen, nieuwe plannen enz. voor de organisatie als geheel en toetsen deze aan de verwachtingen of globale doelstellingen voor omzet, kosten en winst van voorgaande jaren en voeren vervolgens overleg over het voortschrijdende inzicht met de afzonderlijke bedrijfseenheden.

    De zo ge?nventariseerde en vastgelegde doelstellingen voor de komende paar jaar inzake omzet en kosten en deze vertaald in personele bezetting om die doelstellingen te halen.

    Een concept personele meerjarenbegroting opstellen op basis van deze plannen.

    Taakstellende personeelsbegroting voor het komende jaar: bezettingsdoelstellingen per product, per bedrijfseenheid. Daarvan afgeleid: benodigde personeelsbezetting voor de realisering van de productiedoelstellingen, prijsdoelstellingen, kostendoelstellingen. Bijbehorend maatregelenpakket om deze doelen met de benodigde arbeidscapaciteit te realiseren.

    Per week, maand, kwartaal een overzicht van de ingezette personele bezetting en de gerealiseerde productie, omzet, de bijbehorende kostenontwikkeling, cashflow. Op basis van de werkelijkheid een voorstel formuleren voor de bijsturingen van planningen.

    Per jaar: inhoudelijk personeelsjaarverslag en personele jaarrekening met kosten en batenberekening.

    Behaalde resultaten leiden zonodig tot bijstellingen van de benodigde arbeidscapaciteit voor het komende jaar en voor de meerjarenpersoneelsbegroting.

    Invulling kan met behulp van het continu?teitsmanagementmodel