Ethiek: Morele zwijgzaamheid

0

Het recente rapport ‘En waar was de patiënt& ?’, over het disfunctioneren van neuroloog Jansen van Medisch Spectrum Twente, biedt een ontluisterend beeld van wat er moreel mis kan gaan in een organisatie.

Jansen kon meer dan tien jaar lang doorgaan met medische wanpraktijken (medicijnverslaving, gebrekkige dossiervoering), zonder dat er effectief tegen werd opgetreden vanuit de organisatie. Velen in het ziekenhuis wisten van zijn feilen, of hadden ernstige vermoedens. Een enkele collega waarschuwde de Raad van Bestuur, maar er werd pas na vele jaren aarzelen eindelijk ingrepen. Het volgende citaat komt uit het rapport ‘En waar was de patiënt…?

Er is in deze casus sprake van een disfunctionerende medisch specialist, die met zijn handelen schade heeft berokkend aan de patiënten die zich aan zijn zorg hebben toevertrouwd. Deze schade zou beduidend minder omvangrijk zijn geweest indien naaste betrokkenen hun verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van zorg hadden genomen.

We hebben hier te maken met een klassiek geval van ‘morele zwijgzaamheid’ in organisaties. Er is iets in organisaties dat mensen ervan weerhoudt om effectief op te treden tegen morele misstanden die zij om zich heen waarnemen. Hoewel medewerkers of toezichthouders individueel weten dat er iets niet klopt, verhindert de organisatiecontext dat zij daadwerkelijk optreden. Dit raadselachtige fenomeen is voor het eerst beschreven door Bird en Waters, in hun artikel ‘The Moral Muteness of Managers’, uit 1989¹. Zij noemen de volgende redenen waarom mensen in ondernemingen morele problemen doodzwijgen:

  1. Bedreiging van de harmonie: een harde noot kraken over iemands gedrag is vaak confronterend.
  2. Bedreiging van de effectiviteit: morele communicatie onderbreekt werkprocessen; het is ‘gedoe’.
  3. Bedreiging van het imago: je moet de vuile was niet buiten hangen.

In de gang van zaken rondom Jansen keren deze oorzaken van morele zwijgzaamheid allemaal terug. Jansen was een notoire ruziemaker en collega’s durfden hem niet aan te pakken, zo bericht het rapport. Er waren geen effectieve procedures binnen het ziekenhuis om een slecht functionerende specialist de wacht aan te zeggen. De Raad van Bestuur, die in het rapport zwaar wordt bekritiseerd, was vooral beducht voor schade aan de reputatie van het ziekenhuis en trachtte zaken zoveel mogelijk in de doofpot te stoppen. Zo kwam het dat tien jaar lang overwegend werd gezwegen.

Belangrijk is de conclusie uit het rapport, dat naaste betrokkenen hun verantwoordelijkheid hadden moeten nemen. Verantwoordelijkheid is iets wat je moet nemen. Je kunt nóg zoveel procedures in werking stellen, nóg zoveel checks and balances invoeren – uiteindelijk komt het toch aan op de bereidheid en de beslissing van medewerkers om hun verantwoordelijkheid te nemen. Alleen zo kan de in organisaties ingebakken cultuur van morele zwijgzaamheid worden doorbroken. Ziet u morele zwijgzaamheid in uw eigen organisatie? Misschien is het goed om daar toch eens met iemand over te praten…

¹ F. Bird, J. Waters, ‘The Moral Muteness of Managers’, California Management Review, jg. 32, 1989, no. 1, pp. 73-88.

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on LinkedInEmail this to someone
Lees meer over:

Over Auteur

Redactie XpertHR Actueel

De redactie van XpertHR Actueel zorgt er gezamenlijk voor dat jij op de hoogte blijft van het laatste P&O-nieuws, de ontwikkelingen in het vakgebied en relevante jurisprudentie.

Reageer