Blijvende inzetbaarheid is kwestie van houding

4

Of mensen blijvend inzetbaar zijn, hangt vooral af van de houding van het individu. Mobiliteit en scholing maken nauwelijks iets uit.

Dat zegt bedrijfspsycholoog Felix Steemers op basis van uitgebreid eigen onderzoek.

Het belangrijkst bij blijvende inzetbaarheid is dat mensen het hier-en-nu serieus blijven nemen, zegt Steemers: ‘Als mensen meerdere keren hetzelfde moeten doen, ontwikkelen ze daar routines voor. Dat is gebruikelijk. Maar het heeft ook een gevaar in zich, namelijk dat je handelingen gaat uitvoeren die niet meer toereikend zijn omdat de omstandigheden zijn veranderd. Een handeling die momenteel goed werkt, hoeft dat in een veranderende wereld niet te blijven doen.’
Voor blijvende inzetbaarheid moeten mensen zichzelf dus vragen stellen. Bijvoorbeeld: wat is er in het hier-en-nu aan de hand, en wat vraagt dat van mij? ‘Mensen die dat doen, blijven goed inzetbaar. Het gaat dus om een frisheid van denken, en tegelijkertijd om een houding van jezelf steeds willen verbeteren.’

Wisselen van baan en rouleren

Daarbij maakt het niet uit hoe lang mensen in een bepaalde functie verblijven. Iets wat vroeger wel werd gedacht door werkgevers. ‘Dat heeft een heel simpele reden. Wanneer mensen (al dan niet geforceerd) verplaatsen van werkplek, betekent dat niet automatisch dat ze hun mentale bagage herijken in hun nieuwe functie. Als mensen hun oude denkpatroon meenemen naar de nieuwe functie, schiet je er de facto weinig mee op.’

Wat wel werkt

Beter is het wanneer leidinggevenden hun medewerkers uitnodigen om mee te denken met wat zij op hun bordje hebben liggen. ‘Uit onderzoek blijkt dat dat helpt om de flexibiliteit van denken en daarmee de blijvende inzetbaarheid te bevorderen. Want door medewerkers uit te nodigen mee te werken, zorg je ervoor dat mensen zich gehonoreerd en gerespecteerd voelen. Bovendien laat je ze in een vroegtijdig stadium meedenken over strategische dingen, in plaats van ze voor voldongen feiten te plaatsen. En daardoor verminder je de weerstand weer. Volgens mij ben je dan al een heel eind als leidinggevende.’
De ene organisatie doet dit overigens al beter dan de andere. ‘Er zijn heel vernieuwende en organische organisaties die dit goed oppakken. Daarnaast staan de mechanische organisaties die nog denken vanuit beheersen en controleren; daar pakken de leidinggevenden dit nog minder goed op. Dat zou overigens goed kunnen komen door hun eigen flexibiliteit van denken: vaak weten deze leidinggevenden niet eens dat het inschakelen van medewerkers om met hen mee te denken óók een manier van werken is.’

Monitor de inzetbaarheid

Daarnaast kunnen leidinggevenden de inzetbaarheid van medewerkers in de gaten houden, zegt Steemers: ‘Je kunt mensen bijvoorbeeld vertellen dat je het idee hebt dat ze moeilijker mee kunnen komen met veranderingen, met daaraan gekoppeld de vraag of ze dat herkennen. Voor een gemiddelde leidinggevende (8-20 medewerkers) met een beetje interesse in zijn of haar personeel is dat geen grote opgave.’
Vervolgens kun je persoonsgerichte interventies toepassen. ‘Ga bijvoorbeeld met mensen na of ze uitgesproken normen, waarheden en gedachten hebben. Als dat zo is, kun je uitleggen dat het belangrijk is om af en toe het gedachtekader te herijken, om zo aan de vragen van vandaag te kunnen blijven voldoen. Ik heb de indruk dat leidinggevenden dit soort gesprekken nu nog te weinig voeren. Terwijl het niet ingewikkeld is, het gaat om luisteren en uitdagen.’

Lees meer over:

Over Auteur

Redactie XpertHR Actueel

De redactie van XpertHR Actueel zorgt er gezamenlijk voor dat u op de hoogte blijft van het laatste P&O-nieuws, de ontwikkelingen in het vakgebied en relevante jurisprudentie.

4 reacties

  1. Avatar

    Een artikel naar mijn hart!

    Aan bijscholing en omscholing heb je helemaal niets als mensen vastgeroest zitten. Het is belangrijk dat de medewerker zelf ook wil. En zit de medewerker al vast geroest, dan is het aan ons als leidinggevenden en P&O-ers om mensen te helpen weer los te weken en kans en mogelijkheden te gaan zien i.p.v. het onbekende/ onbeminde en de bedreiging.

    Help die mensen hun eigenwaarde te zien!!

  2. Avatar
    Hans de Raaij op

    Ik begrijp iets niet helemaal. Ik lees hier:
    Je kunt mensen bijvoorbeeld vertellen dat je het idee hebt dat ze moeilijker mee kunnen komen met veranderingen, met daaraan gekoppeld de vraag of ze dat herkennen. Gelooft de auteur nu echt, dat ‘medewerkers’ dan zullen zeggen: ja hoor, dat herken ik. Ik kan helemaal niet meer mee. Die vraag klinkt als een graaf je eigen graf – opzet.
    Het lijkt me, dat een manager constateert dat – ondanks pogingen dat te veranderen – een medewerker niet mee kan. En daarop maatregelen voorstelt.

  3. Avatar
    wil houtzager op

    Zeker draagt de houding van de medewerker bij aan duurzame inzetbaarheid. Tegelijk is dit een te beperkte kijk op dit onderwerp. Telkens opnieuw leggen we de sleutel vooral bij het individu. Terwijl veel organisaties op routines (en dus efficientie) zijn gebouwd. Afwijken daarvan is juist niet de bedoeling. Daarom zul je in de manier van organiseren nadrukkelijk ruimte moeten organiseren waarbinnen prikkels tot leren en ontwikkelen sterk aanwezig zijn. Zonder die prikkels geen beweging, dan vervallen mensen inderdaad in routines. En dat is nog maar het begin, er zijn nog veel meer factoren die tot duurzame inzetbaarheid leiden: zie het baanbrekende internationale onderzoek van Beate van der Heijden.

Reageer