Nieuwe manier van organiseren: de cocratie

0

Hoe verstrek je flexibiliteit van organisaties en werk je tegelijkertijd efficiënter en effectiever? Lector Karin Manuel bespreekt nieuwe organisatieconcepten. In deze blog: de cocratie.

Wat is cocratie?

De cocratie komt voort als co-creatie als manier van werken. Het is zelfsturend ingericht per proces of vraagstuk en kent geen managers, alleen een directie. In de kern bestaat de cocratie uit holacratische werkcirkels (in figuur 1 aangeduid met A, B, C, D, E, F) die flexibel van aard zijn. Hier werken arbeidskrachten vanuit hun professie en talent multidisciplinair samen. Het opereren in netwerken (C, E, F) is ingebed in de professionaliteit van de arbeidskrachten (1).

Figuur 1 – De Cocratie

Agile arbeidscapaciteit 

Hoe ziet de arbeidscapaciteit van een cocratie eruit? Allereerst kenmerkt het zich door de agile vorm, er is veerkracht om in te spelen op veranderende omstandigheden en nieuwe ontwikkelingen. Er is een kern van agile arbeidskrachten in dienst met vaste rollen. Verder zijn er verbonden arbeidskrachten die vanuit hun specifieke expertise of skills verbonden zijn aan de organisatie (en aan andere organisaties). Op deze manier is er een breed en ‘up to date’ kennis- en competentie-arsenaal, waar de organisatie een beroep op kan doen wanneer dat nodig is vanuit voorliggende vraagstukken. Een duurzame arbeidsrelatie vormt hiervoor de onderlegger. Tot slot werkt de cocratie met flexibele arbeidskrachten, zodat zij via inhuur probleemloos kan op- of afschalen in arbeidscapaciteit. Op deze manier neemt de cocratie een voorschot op de tendens dat arbeidskrachten zich niet langer laten vastbinden, maar zich graag verbinden aan aantrekkelijke werkgevers. Als werkgever stelt de cocratie de wederkerigheid tussen organisatie en arbeidskracht voorop en bouwt zij duurzame arbeidsrelaties op met haar arbeidskrachten.

Ondernemend samenwerken over organisatiegrenzen heen

De cocratie drijft op proactieve arbeidskrachten die zich niet laten beperken door organisatiegrenzen. Zij werken bewust van buiten naar binnen door samen te werken met externen. Dat kunnen organisaties, maar ook individuen zijn. De cocratie is zich ervan bewust dat zij vernieuwing niet op eigen kracht kan bewerkstelligen. Ondernemend samenwerken is het credo in de cocratie, waarbij competenties en vaardigheden in verregaande mate worden gedeeld en commitment in de samenwerking voorop staat (2). Deze multidisciplinaire samenwerking zorgt voor inzichten die de grenzen van het eigen vak overstijgen en draagt bij aan verandering of innovatie (3). Het baant de weg naar gedeeld leiderschap, waarbij elk van de betrokken arbeidskrachten afwisselend de leiding neemt om tot een integraal resultaat te komen (4). Een succesvolle cocratie bestaat uit arbeidskrachten die via gedeeld leiderschap de klant centraal stellen en tot resultaat komen.

Zelfleiderschap

De cocratie vraagt om arbeidskrachten die zelfstandig en creatief zijn in hun denken, initiatieven ontplooien, kansen zien en grijpen. Doorzettingsvermogen, eigen ontwikkeling en professionaliteit moeten hoog in het  staan. De cocratie biedt dan ook de juiste randvoorwaarden daarvoor: vertrouwen, professionele ruimte en een leerklimaat. De cocratie vaart wel bij arbeidskrachten die verantwoordelijkheid nemen en vertrouwde wegen durven te verlaten. Zo creëert de cocratie dat haar arbeidskrachten zelf de resultaten sturen en deze in gezamenlijkheid continu verbeteren. Zij hebben daartoe de bevoegdheden, zijn daarvoor opgeleid en worden daarvoor gewaardeerd. De cultuur in de cocratie krijgt bottom-up vorm, wordt dwars door de organisatie heen uitgekristalliseerd en sterk beïnvloed van buitenaf (5). Daarmee ontstaat een organisatievorm die ruimte laat voor karakters, persoonlijkheden, werkwijzen en invloeden van haar diverse arbeidskrachten. De cultuur van de cocratie kenmerkt zich door samenspel, zowel in- als extern, vanuit zelfleiderschap (6).

Wat betekent dit voor HRM?

Werken vanuit een moderne organisatievorm zoals de cocratie betekent dat HRM andere accenten legt in haar benadering en aanpak. HRM ontwikkelt zich tot een bedrijfstak die zich met name bezighoudt met het voorspellen van de benodigde inzet van talent en het opsporen, inkopen en analyseren daarvan (7). Om dat goed te kunnen, dient HRM de weg te weten op de arbeidsmarkt en zich te bewegen in diverse relevante netwerken om talenten te scouten, te volgen en de verbinden aan de organisatie. HRM wordt zo een prominent verlengstuk van de werkgever. Zij heeft een belangrijke rol te vervullen in het opbouwen en borgen van duurzame arbeidsrelaties, zodat de organisatie verzekerd is van een ‘agile’ arbeidscapaciteit die bestaat uit een kleine kern van vaste krachten, direct verder op maat is te maken met verbonden arbeidskrachten en naar behoefte snel op- en afgeschaald kan worden met flexibele arbeidskrachten.

Door te werken met rollen krijgen arbeidskrachten de kans hun talenten in te zetten, zeker wanneer de organisatie ‘workcrafting & jobshaping’ heeft omarmd. Het sluit aan op de drijfveren van arbeidskrachten en laat hen doen waar ze goed in zijn en beter in willen worden, zodanig dat de organisatiedoelen worden gehaald. Dat betekent dat het HRM-instrumentarium in het kader van performancebuilding een ‘lifelong learning’ dient te faciliteren en te ondersteunen. Organisaties hebben daar baat bij. De flexibiliteit van de organisatie versterkt met arbeidskrachten die zich blijven ontwikkelen. Het maakt arbeidskrachten breder én duurzamer inzetbaar. Dat betekent ook dat zij effectiever inzetbaar zijn met minder risico op uitval. ‘Lifelong learning’ draagt dus bij aan de continuïteit van de organisatie. Kortom: het rendeert om ‘lifelong learning’ als ‘way of life’ in te bedden in organisaties.

Noten in dit artikel:

Noten
1. Manuel, 2017
2. Vgl. Kaats e.a., 2005
3. Vgl. Van Staveren, 2007
4. Dijkstra & Feld, 2012
5. Manuel, 2015
6. Vgl. Manuel, 2013
7. Vgl. Paauwe et al., 2014

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on LinkedInEmail this to someone
Lees meer over:

Over Auteur

Karin Manuel

Karin Manuel is als lector verbonden aan het NCOI. Ze heeft een adviesbureau, MMCT, op het gebied van organisatieontwikkeling en HRM. Vanaf 1999 vervulde ze verschillende rollen op het terrein van HRM bij diverse organisaties in de non-profitsector.

Reageer