Met deze simpele tip werk jij voortaan ook evidence-based

0

Laten we eens kritisch naar onze HR-activiteiten kijken, stelt docent HRM Tomer Kedar. In hoeverre gebruiken wij het best beschikbare bewijs om onze organisaties in te richten?

Mijn opa eet zijn hele leven al zoveel zoetigheden dat zijn analoge weegschaal zijn gewicht niet meer kan aangeven. Hij rookt als een ketter en is 97 jaar oud en nog ontzettend scherp van geest. Donald Trump bejegent vrouwen en minderheden op zijn zachtst gezegd ‘onheus’. Hij leest alleen door als hij zijn eigen naam in memo’s vaak genoeg terugziet. Hij is niet alleen multimiljardair, maar ook president van de Verenigde Staten. Bovenstaande mannen zou je kunnen zien als ‘best practices’. De les die je zou kunnen trekken is dat om oud te worden, het zinvol is om mijn oma’s taarten te eten en veel te roken. Om rijk en machtig te worden is het zinvol om anderen onheus te bejegenen en zoveel mogelijk narcistische trekken te vertonen.

Best practices zijn ook maar anekdotisch bewijs

In bovenstaande voorbeelden is het duidelijk dat er sprake is van anekdotisch bewijs. En dat ik om gezond en scherp oud te worden, beter naar de medische wetenschap kan luisteren, dan naar mijn (verder geweldige) opa. Maar laten we eens kritisch kijken naar onze HR-activiteiten. In hoeverre gebruiken wij het best beschikbare bewijs om onze organisaties in te richten? Rousseau en Barends (2011) schreven het artikel ‘becoming an evidence-based HR Practitioner’ (1). Zij claimen dat de meeste evidence-based HR-informatie de praktijk niet bereikt.

Weet jij het goede antwoord?

Laten we een korte quiz doen om te onderzoeken in hoeverre jij op de hoogte bent van de best beschikbare kennis. Onderstaande vragen komen uit wetenschappelijk onderzoek (1,2). Geef voor elke uitspraak aan of de stelling waarschijnlijk ondersteund wordt door onderzoek, of waarschijnlijk niet ondersteund wordt door onderzoek (simpel gezegd: is de stelling waar, of niet waar).

  1. Incompetente mensen hebben meer aan feedback dan zeer competente mensen
  2. Taakconflict verbetert werkgroep prestaties, terwijl relatieconflict schadelijk is voor het presteren.
  3. Intelligentie is een nadeel voor het uitvoeren van laaggeschoold werk.
  4. Het toewijzen van uitdagende doelen is minder motiverend dan doelen die mensen voor zichzelf stellen.
  5. Het is beter om mensen aan te nemen op basis van ervaring dan op basis van algemene cognitieve vaardigheden.

Geen van bovenstaande uitspraken wordt ondersteund door onderzoek. Verbaasd? Ik wel. Ik had twee van de vijf vragen goed. Gelukkig ben ik niet de enige. HR-professionals doen het gemiddeld net zo goed als bachelorstudenten (1). Laten we het zien als een collectieve uitnodiging aan ons vakgebied om te gaan leren. In de rest van dit artikel ga ik verder in op de eerste stelling.

Ben jij een bovengemiddelde HR-professional?

De meeste mensen hebben een neiging tot zelfoverschatting – er is het bekende onderzoek dat bijna alle chauffeurs vinden dat zij bovengemiddeld goed kunnen autorijden – terwijl dat statistisch gezien onmogelijk is. En de minst competente mensen zijn de grootste zelf-overschatters. Fun fact: de overtuiging dat je een bovengemiddelde chauffeur bent is zelfs gerelateerd aan onveiliger rijgedrag (3).

Incompetente mensen hebben minder zelfinzicht

De afgelopen drie weken heb ik bij mijn studenten assessments afgenomen. Zij voerden een slechtnieuwsgesprek of een arbeidsvoorwaardengesprek. In de reflectie waren het vaak de best presterende studenten die allerlei verbeterpunten voor zichzelf aandroegen. Terwijl de studenten met een onvoldoende voor de toets aangaven dat het ‘wel goed ging’. Het zijn dus de relatief competente studenten die het best in staat lijken om kritisch op zichzelf te reflecteren. Als kritische lezer wijs jij mij nou op de beperkte waarde van het anekdotische bewijs dat ik hier lever. Gelukkig is het voorbeeld in lijn met de wetenschappelijke literatuur (3,4).

Incompetente mensen begrijpen en verwerken feedback minder goed

In het docententeam waar ik werk verbazen wij ons soms over de (beperkte) verbeteringen die onze studenten doorvoeren in schrift of gedrag, nadat wij uitgebreid en (in onze eigen ogen) kraakheldere feedback hebben gegeven. Volgens Ehrlinger en zijn collega’s (3) is dit goed te verklaren:

“It seems that poor performers do not learn from feedback suggesting a need to improve. Hacker, Bol, Horgan, & Rankow (2000) provided direct evidence for this failure to learn from feedback when they tracked students during a semester-long class. As time went on, good students became more accurate in predicting how they would do on future exams. The poorest performers did not – showing no recognition, despite clear and repeated feedback, that they were doing badly. As a consequence, they continued to provide overly optimistic predictions about how well they would do in future tests.”

Ik heb de neiging om uitgebreid de tijd te nemen om feedback te geven aan de minder bekwame studenten. Veel leidinggevenden proberen in hun functioneringsgesprekken juist de minder presterende medewerkers een goede kant op te sturen. Deze literatuur suggereert dat je tijd en aandacht beter besteed kan worden aan de beter presterende medewerkers  – of dat wenselijk is, is een andere vraag.

Als je de vaardigheden mist om je vaardigheden te evalueren

Er zijn verschillende theorieën over de reden dat incompetente mensen minder zelfinzicht hebben. Mensen met een iets opgeblazen zelfbeeld zijn gelukkiger en hebben meer vrienden dan mensen met een realistischer zelfbeeld (4). Verder kan een gebrek aan vaardigheden in een domein de reden zijn dat je je gebrek aan vaardigheden niet accuraat kan evalueren (4). Ik vind het op zich niet verrassend dat een chef-kok beter begrijpt wat hij nog kan verbeteren aan zijn maaltijd, dan een 14-jarige scholier – ook al functioneert de chef-kok van begin af aan al op een hoger niveau.

Stimuleer een growth mindset

Gelukkig zijn er aanknopingspunten: minder bekwame mensen hebben vaker een fixed mindset dan een growth mindset (5). Een fixed mindset is de overtuiging dat je basiskwaliteiten zoals intelligentie of talent onbeweeglijk zijn. Studenten met een growth mindset – die geloven dat intelligentie ontwikkeld kan worden – presteren beter. Paradoxaal genoeg is een fixed mindset veranderbaar. Yeager en collega’s (6) deden een aantal interventies om een growth mindset te stimuleren bij brugklassers. Hun interventie verhoogde met name de prestaties van de minst presterende brugklassers. Sommige interventies waren bijzonder simpel, zoals de brugklassers een artikel laten lezen over dat het brein werkt als een spier en breinkracht dus te ontwikkelen is. Met een andere interventie stimuleerden de onderzoekers de brugklassers om nieuwe strategieën uit te proberen als zij vastliepen op een taak.

Concluderend

In mijn vorige blog besprak ik de succesillusie van Richard Engelfriet. We zoeken naar gemakkelijke afsnijwegen die ons succes beloven, maar al te vaak zijn die er niet. En stoppen wij tijd, geld en beloftes in een aanpak die niet werkt. Wat we wel kunnen doen is zoeken naar de best beschikbare bewijs om onze praktijken vorm te geven. Voordat we best practices van een andere organisatie kopiëren, is het zinvol om eerst te kijken naar wat er al onderzocht is.

In het tweede deel van deze blog probeerde ik te achterhalen hoe het precies zat met dat best beschikbare bewijs. Ik moet bekennen dat ik dacht dat dat een makkelijke klus was, maar het bracht me uiteindelijk naar meer leesvoer en meer verwarring dan ik had verwacht. Ik kan niet anders dan concluderen dat ik mijn eigen bekwaamheid hoogstwaarschijnlijk overschat. Ik wil mij wel graag committeren aan pogingen om het morgen beter te doen dan vandaag. Ik kies liever voor een complexe realiteit dan voor simpele afsnijwegen. Ik hoop dat jullie met mij meedoen. Feedback over deze blog juich ik van harte toe, hoewel het natuurlijk maar zeer de vraag is of ik in staat ben om de feedback te begrijpen, laat staan te verwerken.

Literatuur

  1. Rousseau, D., & Barends, E. (2011). Provocation Series Papers: HRM in the 21st Century: Becoming an Evidence-Based HR Practitioner. Human Resource Management Journal, 3, 221-235.
  2. Bezzina, F., Cassar, V., Trackz-Krupa, K., Przytula, S., Tipuric, D. (2017). Evidence-Based Human Resource Management Practices in Three EU Developing Member States: Can Managers Tell Truth From Fallacy? European Management Journal, 35, 1-17.
  3. Ehrlinger, J., Johnson, K., Banner, M., Dunning, D., & Kruger, J. (2008). Why the Unskilled Are Unaware: Further Explorations of (Absent) Self-Insight Among the Incompetent. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 105, 98-121.
  4. Zell, E., & Krizan, Z. (2014). Do People Have Insight in Their Abilities? A Metasynthesis. Perspectives on Psychological Science, 9, 111-125.
  5. Dweck, C. (2015). Carol Dweck Revisits the Growth Mindset [commentary]. Opgevraagd van: https://www.stem.org.uk/system/files/community-resources/2016/06/DweckEducationWeek.pdf
  6. Yeager, D., Romero, C., Paunesku, D., Hulleman, C., Schneider, B., Hinojosa, C., Yeon Lee, H., O’brien, J., Flint, K., Roberts, A., Trott, J., Greene, D., Walton, G., & Dweck, C. (2016). Using Design Thinking to Improve Psychological Interventions: The Case of the Growth Mindset During the Transition to High School. Journal of Educational Psychology, 108, 374-391.
Lees meer over:

Over Auteur

Tomer werkt als freelance trainer en adviseur. Hij houdt zich bezig met (team)ontwikkeling, leervraagstukken en aandacht voor de mens in organisaties. Inhoudelijke resultaten gaan hierbij hand in hand met verbinding en plezier.