Hoogleraar aan Harvard: ‘Talent ontwikkel je niet alleen bij de happy few’

1

Het is absurd dat veel bedrijven alleen aandacht geven aan de high-potentials. Want wat je daarmee feitelijk zegt is dat die andere 90 procent eigenlijk niet zoveel potentie heeft. Talentontwikkeling moet daarom voor iederéén in de organisatie beschikbaar zijn.

Dat zegt Robert Kegan. Hij is hoogleraar psychologie aan de befaamde Harvard University. Afgelopen woensdag was hij kort in Nederland op uitnodiging van Zilveren Kruis tijdens haar GO (Gezond Ondernemen) Academy event. In de wandelgangen van het congres maakte Kegan tijd vrij voor enkele vragen van XpertHR Actueel.

Bewust Ontwikkelingsgerichte Organisatie

Kegan introduceert het begrip Bewust Ontwikkelingsgerichte Organisatie (BOO). En hij legt dat abstracte begrip uit aan de hand van de schoolgang van zijn eigen kinderen. ‘We willen dat ze goed voorbereid het leven instappen, toch? Kunnen we ze dan beter elke dag naar school sturen? Of éénmaal per maand, en zeggen: “Je gaat vandaag een mooie dag hebben, en dan in april en mei nog een keer”? Natúúrlijk sturen we ze elke dag naar school! Als je wil dat kinderen goed uitgerust de wereld tegemoet treden, dan zorg je ervoor dat ze elke dag leren. En nu een verrassing: daarin verschillen ze niet van volwassenen.’

Kegan ervaart burn-out als een groot probleem in de westerse wereld. Maar over de oorzaak daarvan verschilt hij met andere deskundigen. ‘Veel mensen denken dat het komt van te hard werken. Maar iedereen werkt te hard, dus dat kan het probleem niet zijn. Waar het volgens mij in de kern om gaat is dat mensen te lang op hetzelfde ontwikkelingsniveau blijven zitten. Er zit een diep verlangen in mensen om de geestverruimende ervaring van groeien te ervaren. Als dat er té lang niet is, stompen ze af en worden ze uiteindelijk ziek.’

Tweede baan

Volgens de Harvard-professor hebben alle mensen op kantoor een tweede baan. ‘Die neemt ongeveer een derde van de werktijd in beslag, en bestaat eruit fouten te verhullen en een gunstig imago te creëren. Mensen willen een goede indruk maken op collega’s en leidinggevenden, en de indruk wekken dat ze geen slechte eigenschappen hebben. Daar gaat echt verschrikkelijk veel tijd in zitten.’

Tijd die we in organisaties ook zouden kunnen besteden aan: het leren zelf. ‘En dat kan alleen als je met z’n allen (maar wel begonnen aan de top van de organisatie) een cultuur creëert waarin je niet perfect hoeft te zijn en waarin fouten gewoon gemaakt mogen worden.’

Praktische tips

Wie het hele gedachtegoed, inclusief de tien wetten, wil kennen, kan natuurlijk altijd het boek kopen. Alvast enkele tipjes van de sluier:

  • De halfwaardetijd van kennis is anno 2018 nog maar een paar weken. Leren moet dus niet even een jaarlijks dingetje zijn, het moet integraal onderdeel zijn van alles wat we dagelijks doen. Laat je dat na, dan gaan mensen achterlopen waar je bij staat.
  • Leiderschap moet meegroeien in bewustzijnsniveau. Je neemt mensen niet meer aan omdat ze een perfecte match met de functie vormen, maar omdat ze er een tijdje in door kunnen groeien. En leiderschap gaat over het ‘hoe’ daarvan.
  • Tenzij je in een kerncentrale of op een operatiekamer werkt, zou altijd moeten gelden: fouten maken mág! Sterker nog: fail often, fast and forward! En vervolgens hebben we gesprekken over hoe we ervan kunnen leren. Dat is zoveel leerzamer dan dat iedereen z’n eigen fouten bedekt.
  • Zorg er in je HR-beleid voor dat werknemers nét niet kunnen wat ze moeten doen. Want als er geen ontwikkelingsbehoefte meer is, zijn ze klaar en uitgeleerd. Als je VWO 5 hebt afgerond ga je immers ook naar VWO 6, iets wat je nét niet kan, maar wel in door kan groeien. Stel dat je daarna opnieuw in zou stromen in VWO 5, dan is dat alleen de eerste paar dagen nog leuk.
  • Koppel mensen aan elkaar, en laat ze enkele keren per week 45 minuten praten over hun persoonlijke doelen en progressie. De opbrengst die je daarvan krijgt is werkelijk fenomenaal.
  • Veel feedback wordt gegeven op basis van gedrag. Je moet zus of zo anders gaan doen. Terwijl het doen wordt gestuurd door overtuigingen. Leer het dáár dus over hebben als organisatie.

Wat kan de rol van HR zijn in deze veranderingen?

‘Ik denk dat deze lerende cultuur een renaissance voor HR kan betekenen. Weet je… het zijn toch vooral mensen-mensen die kiezen voor het HR-vak. HR-professionals zijn mensen die genieten van ontwikkeling en interactie, van persoonlijke groei en betekenis. En laten dat nou nét de factoren zijn die enorm gaan toenemen wanneer je je organisatie inricht op leren en groeien voor iederéén. Ik heb tientallen huilende HR-mensen voor me gehad: dít is wat ze ten diepste wilden, hiervoor zijn ze het vak in gegaan!’

Heeft HR voldoende kennis en vaardigheden om leiding te kunnen geven aan deze specifieke verandering?

‘Ja hoor. We gaan er in de lerende organisatie namelijk vanuit dat je steeds iets gaat doen wat je nog nét niet kunt. Op die manier gaan mensen namelijk op zoek naar leerbronnen, en kunnen ze het binnen de kortste keren wél. En ik ben ervan overtuigd dat elke HR-professional in de kern snapt wat leren is. De volgende stap kunnen ze dus prima maken.’

Even praktisch: wat doe je als de baas niet mee wil?

‘Lekker zonder hem of haar beginnen. In alle bedrijven die ik heb onderzocht, heb ik het volgende geleerd: het helpt enorm als de baas het meteen ondersteunt, maar het is zeker geen voorwaarde. Begin gewoon waar het goed voelt, bereik resultaten en laat die zien. Dan is elke baas om, geen twijfel over mogelijk.’

‘Uiteindelijk zal de baas op lange termijn natuurlijk wel om moeten om duurzaam succes te behalen. Helaas is de praktijk soms anders. In die bedrijven wordt het plafond van de organisatie gevormd door het stokkende bewustzijnsniveau van de leider. Als je dat als HR-professional niet wil, kun je dáár mee gaan werken, of een andere baan zoeken.’

Waar ligt de weerstand wanneer je hiermee begint?

‘Er is een soort onuitgesproken grens op de werkvloer tussen werk en privé. We hebben het nooit over die grens, maar iedereen voelt ‘m. Het lastige is dat je aan die grens gaat morrelen, omdat wat er thuis gebeurt ook invloed heeft op het werk. Dus er zijn altijd mensen die zeggen: “Je mag invloed proberen uit te uitoefenen op mijn gedrag, maar van mijn binnenwereld blijf je af. Dat is privé.”

‘Vaak zijn deze mensen bang, op basis van ervaringen in het verleden, dat de kwetsbaarheid tegen ze gebruikt zal worden. Dan is het zaak om te proberen beweging te krijgen in die overtuiging. En wanneer dat niet lukt, help je zo goed mogelijk te vertrekken. Want eerlijk is eerlijk: ik snap het wel. Als je de regels van het spel verandert, kun je niet verwachten dat iedereen dat zomaar toejuicht.

‘Wat je doet is scherper je cultuur definiëren. En het fijne is: dat stoot niet alleen mensen af, maar het trekt ook nieuwe (beter passende) mensen aan.’

  • Robert Kegan sprak in het Olympisch Stadion in Amsterdam tijdens een congres van Zilveren Kruis. Die presenteerde daar ook resultaten van een onderzoek naar het gezondheidsbeleid op de werkvloer.

    • Iets meer dan de helft van de medewerkers voelt zich niet gestimuleerd door de werkomgeving om gezond en fit te blijven.
    • Slechts vier op de tien geven aan dat de werkgever faciliteiten biedt om gezond en fit te blijven.
    • Bovendien geven werkgevers aan minder aandacht te hebben voor veranderingen in de werk- en privésfeer die gevolgen kunnen hebben voor de mentale gezondheid van hun medewerkers dan in 2015.
Lees meer over:

Over Auteur

Basti Baroncini

Basti Baroncini schrijft met liefde over alle onderwerpen binnen het HR-vakgebied, maar zijn hart gaat pas écht sneller kloppen wanneer het gaat om strategie en om mensen. Sociale innovatie, duurzame inzetbaarheid, ontwikkeling & onderwijs, verandertrajecten, draagvlak, communicatie en leiderschap zijn voorbeelden van onderwerpen waar hij graag over schrijft.

1 reactie

  1. Toen ik in 2006 manager Management Development was bij een grote multinational heb ik onderzocht waar het talent in de organisatie zit. En dan blijkt dat tussen de 20 en 30% als (high) potential kan worden geïdentificeerd. Echter, als dwarsdoorsnee door de hele organisatie. Waar “we” ons richtten op HBO-WO medewerkers, missen we het talent bij lager opgeleide mensen.
    Door eenvoudig alle medewerkers regelmatig te scannen op competenties en competentie ontwikkeling kan iedere organisatie een grote verborgen schat ontdekken.
    Naar aanleiding van mijn ervaring heb ik tools ontwikkeld om op een eenvoudige manier deze schat te ontdekken.

Reageer