Meet HR over de organisatie verdeeld worden?

0

Josh Bersin denkt, op basis van jarenlang onderzoek, dat het tijd is voor een nieuw HR-model.

De huidige staat van HR

HR-afdelingen moeten zich bezighouden met compliance, operationele zaken en daarnaast ook nog strategisch bezig zijn.

HR-afdelingen besteden tweederde van hun tijd aan technologie, infrastructuur en operationele zaken (back-office-achtige taken dus, zoals salarisadministratie, compliance, dossiers bijhouden) en eenderde aan meer strategische issues, zoals talent management. Onderzoek toont aan dat succesvolle organisaties veel tijd besteden aan talentmanagement en daar een brede definitie voor hanteren. Onder talent management vallen werving en selectie, mobiliteit, personeelsplanning, opleiding en ontwikkeling, leiderschapsontwikkeling en opvolgingsplanning. Ook diversiteit, betrokkenheid en beloning worden er onder geschaard. En ieder van deze zaken is op haar beurt weer complex. In Nederland wordt alleen al gemiddeld 2,5% van de totale loonsom aan training en opleiding gespendeerd. Dat goed managen is al een heel karwei.

HR Business Partner

In het traditionele HR-model wordt dit allemaal onder de functie van de HR business partner geschaard. Deze wordt daarmee een HR-generalist. Deze business partner bedient en ondersteunt lijnmanagers en heeft ‘de backoffice’ ter ondersteuning.

Volgens Bersin toont zijn onderzoek aan dat dit model niet werkt.

Daarvoor zijn de volgende redenen:

  1. Kennis en vaardigheden: Allereerst moeten HR business partners alles van ‘de business’ weten. Zij blijken echter vaak niet de juiste kennis en vaardigheden te hebben hiervoor. Een HR-professional mist volgens het onderzoek vaak analytische- en coachende vaardigheden om deze complexe rol een juiste invulling te geven.
  2. Autoriteit: In veel organisaties heeft de HR-generalist geen autoriteit. Ze zijn immers geen expert.
  3. Geen ontwikkelmogelijkheden: HR business partners krijgen erg veel op hun bord. Ze zijn vaak veel tijd kwijt aan details en het ondersteunen van lijnmanagers. Zelfs administratief werk wordt bij hen gedumpt. Deze HR business partners hebben dan geen tijd meer om zich extern te oriënteren, om nieuwe dingen te leren en om kennis en vaardigheden te verbeteren.
  4. Zeer uiteenlopende rollen: HR business partners moeten vele behoeften vervullen. De ene dag zijn HR business partners het topmanagement aan het coachen, de volgende dag zijn ze bezig met arbeidsverhoudingen en de derde dag herzien ze een beloningsprogramma, om zich daarna weer met werving en selectie bezig te houden.

Het ultieme doel

Het ultieme doel bij het ontwerpen van HR is niet alleen het “optimaliseren van HR”, maar eerder het “optimaliseren van leiderschap, management en medewerkers”. De rol van HR is niet om “de business te managen”, maar om “managers te helpen de business te managen”. Het ultieme doel bij het organiseren van HR is dus het invoeren van structuren, rollen en programma’s die managers in staat stellen om sneller, betere beslissingen te nemen en medewerkers aan zich te binden.

Wat moet er anders?

Het onderzoek van Bersin toont aan dat een aantal zaken anders moet:

  1. Verdeel meer autoriteit en intelligentie over HR-teams binnen het bedrijf. Dit betekent een andere structuur en meer “autoriteit” en “expertise” binnen elke business unit. Managers stappen dan niet meer naar een expert, maar naar het HR-team.
  2. Creëer “netwerken van expertise”, geen “expertisecentra”. Zet talentmanagers daar in waar nodig.  De talentmanager wordt gevoed met nieuwe ontwikkelingen op het gebied van talentmanagement en kan deze binnen de organisatie incorporeren.
  3. Spendeer meer geld en tijd aan het ontwikkelen van kennis en vaardigheden van het HR-team zelf. Iedere HR-professional moet zich blijven ontwikkelen, zowel op het gebied van HR als op het gebied van ‘business’. Volgens succesvolle bedrijven heeft ‘de nieuwe HR-professional’ 50% MBA kennis en vaardigheden en 50% HR-kennis en vaardigheden nodig.
  4. Definieer een duidelijke HR-strategie
  5. Focus op het integreren van verschillende disciplines binnen het talentmanagement-team. In een geïntegreerde talentmanagement-functie moeten de volgende disciplines terugkomen: werving en selectie, opleiding en ontwikkeling, mobiliteit, retentie, betrokkenheid en analytics.
  6. Meet de effecten van talentmanagement en stuur bij waar nodig.
  7. Zet een systeem op dat het management direct laat zien wat de impact op de organisatie is van investeringen in HR en talentmanagement.

Tijd dus voor een nieuw HR-model, aldus Bersin.

Deze bijdrage van Bersin is te vinden op het blog bersin.com.

Lees meer over:

Over Auteur

De redactie van XpertHR Actueel zorgt er gezamenlijk voor dat u op de hoogte blijft van het laatste P&O-nieuws, de ontwikkelingen in het vakgebied en relevante jurisprudentie.