Vermijd deze valkuilen bij zelfsturing in de zorg

0

In navolging van thuiszorgorganisatie Buurtzorg verspreiden zelfsturende teams zich als een olievlek over zorginstellingen. Zelfsturing is populair, het werk wordt er afwisselender en leuker van. Maar er zijn ook valkuilen.

Trainer Coby Franken, die organisaties begeleidt naar zelfsturing, vertelt uit eigen ervaring wat de voorwaarden zijn voor succes en wat een organisatie vooral niét moet doen.

1. Tijd en geld

Zelfsturende teams zijn hot. Maar Coby Franken ziet dat zelfsturende teams soms met de verkeerde intentie wordt ingevoerd, namelijk omdat het goedkoper zou zijn. ‘Bezuinigen mag nooit de reden zijn om zelfsturing in te voeren. De bezuinigingen vallen in het begin altijd tegen. Je kunt niet zomaar de managementlaag eruit halen, de taken in het team leggen en denken dat alles gewoon verder draait. Daar moet je tijd en geld voor vrijmaken. De taakverdeling en de nieuwe rollen moeten vorm krijgen. Mensen krijgen andere functies, ze moeten multidisciplinair leren werken. Een team moet de gelegenheid krijgen om daarin te groeien, soms met begeleiding van buitenaf. Trek gerust twee jaar uit voordat het nieuwe model staat. Soms worden er functies geschrapt, moet er van mensen afscheid worden genomen. Nieuwe teams hebben tijd nodig voordat ze weer op volle kracht draaien, daardoor heb je in het begin productieverlies. Dat zijn allemaal frictiekosten om rekening mee te houden.’

2. Zelfsturing past niet altijd

Zelfsturing heeft zeker voordelen, zegt Franken. ‘Veel verpleegkundigen en verzorgenden vinden het werk uitdagender. Bovendien is de moderne gezondheidszorg vaak lokaal georganiseerd en dat vraagt om slagvaardige, kleine teams die snel beslissingen kunnen nemen en snel kunnen inspelen op veranderingen. Maar niet elk soort werk of elke afdeling is even geschikt voor zelfsturing. Je moet als team een afgebakende taak hebben en het werk moet zo in te richten zijn dat een team verantwoording mag dragen voor het hele werkproces. Organisaties met een strakke hiërarchie en protocollen zijn minder geschikt. In ziekenhuizen bijvoorbeeld zie je nog weinig zelfsturende teams. De ondersteunende diensten van een thuiszorgorganisatie blijven vaak nog centraal werken.’ Bovendien moet de tijd rijp zijn, benadrukt Franken. ‘Meestal raad ik af om tijdens of vlak na een reorganisatie, fusie of verbouwing een ontwikkeltraject te starten naar zelfsturing. De veranderbereidheid is dan te laag.’

3. Duidelijke kaders

Discussies en conflicten verlopen ingewikkelder zonder leiders die knopen doorhakken. Teams hebben daarom behoefte aan duidelijke kaders, is de ervaring van Franken. ‘Wat is het budget? Wie doet het ziekteverzuim en de beoordelingsgesprekken? Hoe worden nieuwe medewerkers aangenomen? Hoe groot is het team en wat is de rol van de verpleegkundige? Hoeveel regelruimte is er? Het mooist is natuurlijk wanneer ook die kaders samen worden afgesproken. Als die van bovenaf worden opgelegd, haal je de geest uit de zelfsturing.’

4. Grenzen bewaken

Soms wordt er wel érg veel op het teambordje gelegd of vinden de teamleden het lastig om op de rem te trappen. Uit onderzoek van Effectory blijkt dat zorgmedewerkers in zelfsturende teams een slechtere werk-privébalans ervaren dan medewerkers in traditionele organisaties. Ze hebben het gevoel dat ze veel werk in hun eigen tijd moeten doen. Dat is misschien wel de grootste valkuil van zelfsturende teams, beaamt Coby Franken. ‘De betrokkenheid neemt toe, je springt toch nog even snel op die fiets. De grenzen in de gaten houden, zorgen dat je met je plezier je werkt blijft doen, is zeker iets waar het team aandacht voor moet hebben. Een coach kan daarbij helpen. Op het moment dat over grenzen heen is gegaan en een medewerker ziek wordt en in een poortwachtertraject komt, is het de vraag of je dit bij het team moet laten. Een afdeling HR kan dat dan soms beter overnemen.’

5. Leiderschap delen

In een groep ontstaat vaak informeel leiderschap. Iemand ontpopt zich als leider of de verpleegkundige in een thuiszorgteam schiet automatisch in die rol. Om dat voor te zijn, moet je als team voordat je begint duidelijk hebben hoe je omgaat met verantwoordelijkheden, vindt Coby Franken. ‘Wie regelt het teamoverleg, bepaalt de agenda en wie zit er voor? Komt er toch een aanspreekpunt, een nieuw soort baasje? Laat je dat rouleren? Ik zou daarvoor pleiten. Uit de wetenschap blijkt gedeeld leiderschap vaak het beste te werken.’ In sommige situaties wordt iemand die lastige knopen doorhakt gemist in een team, zegt Franken. Bij het verdelen van de vakantiedagen bijvoorbeeld. Dan kan een teamcoach worden ingevlogen om uit de impasse te komen. ‘Pas op. Een coach is iets anders dan een leidinggevende. De coach begeleidt het groepsproces, legt de vinger op de zere plek. Hij neemt geen taken over.’

6. Helemaal zelf sturen

Wat nogal eens voorkomt, is dat een team als puntje bij paaltje komt toch niet zelf aan het stuur mag zitten. Soms gaat dat al fout bij de invoering, signaleert Franken. ‘Dan komt een manager zelfsturing de teams wel even vertellen hoe het moet. Of de teams krijgen het etiket opgeplakt van zelfsturend, maar zijn in werkelijkheid met handen en voeten gebonden aan targets en regels van de onderneming. Ze hebben nauwelijks regelruimte. Soms ook hangt de oude manager in de nieuwe functie van coach aan het team. Niet iedereen slaagt erin het managen los te laten en dan gaat het team vrolijk op de oude voet door. Een coach moet echt anders te werk gaan dan een manager.’

  • – Er is een afgebakende ‘hele’ groepstaak
    – Voldoende regelmogelijkheden en bevoegdheden
    – Onderlinge afhankelijkheid
    – Omvang groep tussen de 4 en 20
    – Groepsleden multi-inzetbaar
    – Er is een aanspreekpunt
    – Eigen ruimte, middelen (fiets, auto, kantoor etc.) en informatie
    – Een goed ict-systeem voor zorgplannen en roostersystemen
    – Aansluitend beloningssysteem (teambonus in plaats van individuele prestatiebeloning)

Bron: Coby Franken, trainer bij SBI Formaat

Lees meer over:

Over Auteur

Annet Maseland

Annet Maseland is freelance-redacteur van XpertHR Actueel. Ze schrijft al jaren over HR en personeelszaken.

Reageer