Medewerkers zijn niet bang voor verandering

0

Consultant Karlyn Borysenko ergert zich aan personen die verkondigen dat mensen bang zijn voor verandering. Volgens haar zijn mensen niet bang voor verandering. Ze zijn bang voor verlies. Dit sluit aan bij de theorie van economisch psycholoog Kahneman over verliesaversie

Bij verandering worden 4 fases doorlopen: Visievorming, Uitvoering, de Overgangsperiode en Duurzame vooruitgang.

  • Visievorming: Het voorbereiden van de verandering.
  • Executie: Wanneer daadwerkelijk de knop wordt omgezet en de feitelijke verandering in gang wordt gezet.
  • Overgangsperiode: De periode onmiddellijk na de verandering, wanneer het team motivatieproblemen heeft en minder productief is, terwijl het zich aanpast aan de nieuwe situatie. Dit gebeurt altijd. Leiders moeten ervoor zorgen dat deze fase zo snel mogelijk doorlopen wordt.
  • Duurzame vooruitgang: Wanneer alle onrust van de overgangsperiode voorbij is, het team zich aangepast heeft, en de vooruitgang zich ontwikkelt volgens de in de eerste fase vastgestelde visie.

 

Visievorming belangrijk

Volgens Borysenko is de fase waarin de visie wordt gevormd de belangrijkste fase. In deze fase moeten drie dingen gebeuren:

  1. Stel je visie vast: Zorg dat je deze kunt overbrengen op je medewerkers en dat je kunt aangeven hoe de verandering het leven van medewerkers beter/makkelijker gaat maken.
  2. Evalueer de context: Welke medewerkers krijgen te maken met de verandering? Wat zullen zij  in hun ogen  verliezen? Hoe kun je daar op inspringen?
  3. Maak mensen enthousiast voor de verandering.

Je moet dus goed voor ogen hebben wat de gevolgen zijn voor medewerkers, waar zij om geven en wat zij als verlies zullen ervaren. Medewerkers die tegen verandering zijn, zijn niet noodzakelijkerwijs tegen de uitkomst van het veranderingsproces. Het komt veelal neer op de “wat betekent dat voor mij?” vraag.

 

  • Welke verantwoordelijkheden verlies ik?
  • Welke collega’s ga ik verliezen?
  • Over welke processen heb ik geen controle meer?
  • Welke gevolgen heeft dit voor mijn arbeidsvoorwaarden?

Deze vragen draaien dus niet om de verandering, maar op de impact die die verandering heeft op de medewerker zelf. Ze zijn dus bang voor hetgeen zij (eventueel) gaan verliezen.

Leiders moeten daar rekening mee houden en bezwaren niet zomaar wegwuiven. Dat leidt tot veel weerstand. Het is vooral een kwestie van je verplaatsen in de schoenen van de medewerker. Wat zal deze als verlies zien en hoe kun je daar op reageren?

Om de transitie soepel te laten verlopen is het noodzakelijk om naar iedereen goed te luisteren. Uiteindelijk zal niet iedereen het met de verandering eens zijn, maar het is belangrijk dat iedereen zijn zegje heeft kunnen doen en dat daar serieus naar gekeken is. Je moet het team voldoende de kans geven om te begrijpen waar je mee bezig bent. Laat medewerkers vragen stellen en met bezwaren komen. Laat vervolgens merken dat je hun bezwaren gehoord hebt. Als je niet tegemoet kunt komen aan de bezwaren leg dan uit hoe de nieuwe situatie in hun voordeel zal zijn. Plaats de bezwaren in een positieve context teneinde de scherpe randjes van de bezwaren af te halen.


Bron:
Zen Workplace

Lees meer over:

Over Auteur

De redactie van XpertHR Actueel zorgt er gezamenlijk voor dat u op de hoogte blijft van het laatste P&O-nieuws, de ontwikkelingen in het vakgebied en relevante jurisprudentie.