Jos Hubers over veranderingen bij Abrona

0

Op 10 november was de klantendag van XpertHR met als centrale thema veranderen . Stichting Abrona heeft onlangs veel moeten reorganiseren en stapt nu over op zelfsturende teams. HR Manager Jos Hubers vertelt over al deze veranderingen.

Wat was jullie opdracht in verandering?

‘Abrona heeft ervoor gekozen om de veranderingen in het zorgstelsel aan te grijpen om vanuit visie en ambitie te veranderen. Er zijn inhoudelijke keuzes gemaakt: wat doen we wel en wat doen we niet meer? Er zijn antwoorden gegeven op de vraag hoe we het dan doen. Voor dit laatste hebben we ons sterk laten leiden door wensen van onze cliënten en de behoefte van onze medewerkers naar meer regelruimte. Terug naar de bedoeling! Daarnaast moesten we ook krimpen, en fors ook. Dit alles leidde tot een tweeledige opdracht: terugbrengen van het aantal arbeidsplaatsen ( met ruim 15 procent) en een verandering in cultuur en gedrag.’

Is het gelukt om focus te houden op deze tweeledige opdracht?

‘Ja, dat is gelukt. Belangrijk daarbij was dat wij vanuit een visie en ambitie werken. Deze visie en ambitie zijn consequent de leidraad geweest bij alles wat wij deden en bij de keuzes die we moesten maken. En ja, dat is soms best lastig geweest. Als je als medewerker boventallig wordt verklaard, kan de visie je gestolen worden. Dan is er boosheid en verdriet. Verder was het veranderproces niet alleen een proces van HR. Het proces was goed verankerd in het MT (en niet alleen via de manager HR) en was goed afgestemd met de adviesorganen.’

Hoe hebben jullie de medewerkers betrokken gekregen of gehouden?

‘Aan de voorkant van het proces hebben veel medewerkers meegedacht, met name over de veranderingen in wat en hoe wij het zorgproces uitvoeren. Verder zijn er veel informatiebijeenkomsten geweest en hebben we regelmatig gecommuniceerd via ons intranet. Bereiken we daarmee iedereen? Nee. Het blijkt dat een deel van de medewerkers pas wakker wordt als het heel erg dicht bij komt: je collega wordt boventallig, jij wordt boventallig, je moet in een ander team werken.’

Hoe zijn jullie omgegaan met de noodzakelijke cultuuromslag?

‘De wijze waarop we het proces hebben aangepakt, transparant, betrokkenheid van stakeholders, is feitelijk de eerste interventie richting een nieuwe cultuur. Verder hebben we geen blauwdruk ontworpen. Er zijn kaders en binnen deze kaders wordt teams de ruimte gegeven om hun eigen veranderproces vorm te geven. Daarbij ondersteunen we teams heel nadrukkelijk in hun zoektocht.’

Wat zouden jullie de volgende keer anders doen?

‘Nog beter doordenken in de zin van scenario’s uitwerken. Wat zijn de effecten van een reorganisatie/krimp op het primaire proces? Daarnaast moet er nog meer aandacht besteed worden aan de balans van de belangen van de diverse partijen. Werknemersorganisaties en de Ondernemingsraad stellen het belang van de medewerkers centraal, terwijl de cliëntenraad en familieraad het belang van de cliënten centraal stellen. Dat bijt soms. Je kunt niet genoeg communiceren met zijn alle. Als laatste is het belangrijk om helder te zijn over je eigen rol. Als manager HR heb je een specifieke rol bij de formatieve krimp. Gelijktijdig heb je ook een specifieke rol bij het cultuur/veranderproces. Dit is feitelijk een spanning tussen je transactionele rol en je relationele rol.

Lees ook de blog van Margreet Twijnstra over de inleiding van Jeff Gaspersz op de klantendag over veranderingen.

Lees meer over:

Over Auteur

De redactie van XpertHR Actueel zorgt er gezamenlijk voor dat u op de hoogte blijft van het laatste P&O-nieuws, de ontwikkelingen in het vakgebied en relevante jurisprudentie.