Het managen van medewerkers op basis van neurowetenschap

0

Ons brein is voortdurend in ontwikkeling en verandert continu. Het brein is erg gevoelig voor prikkels uit de omgeving. Als mensen zich veilig en ondersteund voelen is dat goed voor de hersenen en passen mensen zich makkelijker aan aan veranderende omstandigheden, zo stelde Dr. David Rock van het Neuroleadership Institute vast na 14 jaar onderzoek.

Managers en HR-professionals kunnen van deze wetenschap gebruik maken om medewerkers te helpen zich te ontwikkelen.
Volgens Dr. Rock is het mogelijk meer betrokken medewerkers te krijgen die werken aan hun eigen ontwikkeling. Dit kan door het wegnemen van vermeende bedreigingen en het helpen van medewerkers om zelf conclusies te trekken en tot inzichten te komen.

Managers hebben de onmogelijke taak om tegelijkertijd coach en rechter te zijn voor medewerkers. De hersenen zien iedere feedback, iedere beoordeling van prestaties, als een bedreiging. Hoe graag medewerkers een manager ook mogen, als deze feedback gaat geven of prestaties gaat evalueren, voelt het brein dit onmiddellijk als bedreiging.
Bedreigingen blijven veel langer hangen dan beloningen. Dr. Rock adviseert managers daarom goed na te denken wat als bedreiging kan worden ervaren. Het SCARF model kan behulpzaam zijn bij het beoordelen van bedreigingen en het helpen van medewerkers bij hun ontwikkeling.

SCARF Model

De vijf stappen van het  SCARF Model:

  • Status  Het brein beoordeelt een bedreiging van de sociale status (bijvoorbeeld onzekerheid of bij een beoordeling) als sociale pijn. Sociale pijn wordt in hetzelfde deel van de hersenen ‘gevoeld’ als fysieke pijn. Mensen gaan dus met een sociale bedreiging net zo om als met een fysieke bedreiging.Managers moeten geen feedback geven, tenzij het echt noodzakelijk is. In 59% van de gevallen verslechterd de situatie na het geven van feedback. Moedig in plaats daarvan medewerkers aan om te reflecteren en zichzelf feedback te geven. Het inzicht van medewerkers wordt daardoor vergroot en dat leidt tot een structurele gedragsverandering.
  • Certainty (zekerheid)  Onduidelijkheid is erger dan een bedreiging voor medewerkers. Onzekerheid is nog erger!Managers moeten dus zeer duidelijk zijn over hetgeen zij verwachten en daar niet van afwijken.
  • Autonomie  Medewerkers moeten weten dat zij zelf keuzes kunnen maken en daarmee hun eigen lot kunnen bepalen. Een gebrek aan controle leidt tot stress.Managers moeten niet op details managen. Medewerkers moeten zelf beslissingen kunnen nemen en autonoom zijn in de uitvoering van hun werk uitvoeren.
  • Relatedness (band)  Mensen delen iedereen in naar vriend of vijand; te vertrouwen of niet. Als er geen (vertrouwens-)band is, verwerken de hersenen gewoonweg minder informatie.Managers moeten dus goed kijken naar wat zij gemeenschappelijk hebben met medewerkers. Er moet echt een band ontstaan, zodat de hersenen van medewerkers de manager als ‘vriend’ zien en berichten van deze manager verwerken.
  • Fairness (rechtvaardigheid)  Het is intrinsiek belonend en niet bedreigend.Managers moeten open en transparant zijn en medewerkers rechtvaardig behandelen.

Managen blijft moeilijk maar deze inzichten uit de neurowetenschap kunnen behulpzaam zijn bij een juiste aansturing van medewerkers.
Dit artikel is geschreven door Michelle Smith en gepubliceerd op het blog van octanner.

Lees meer over:

Over Auteur

De redactie van XpertHR Actueel zorgt er gezamenlijk voor dat u op de hoogte blijft van het laatste P&O-nieuws, de ontwikkelingen in het vakgebied en relevante jurisprudentie.