BlogDe huidige transitie van arbeidsrelaties blijkt een taai proces

0

De globalisering en technologische ontwikkelingen vragen antwoorden van werkgevers die schijnbaar onmogelijk zijn. Niettemin schetsen ze nieuwe verhoudingen tussen werkgevers en werknemers. Hoogleraar Strategisch Talent Management Lidewey van der Sluis neemt u mee in haar blog over transities in arbeidsrelaties en op de arbeidsmarkt.

Werkgevers staan voor grote opgaven; hoe kunnen zij bepalen wie wel of niet bij de organisatie passen als de organisatie en haar omgeving zelf voortdurend veranderen? Hoe kunnen zij voorspellen welke kwaliteiten en welke aantallen mensen nodig zijn als de toekomst ongewis is? Hoe kunnen zij een nieuwe generatie aan zich binden die zich niet wíl binden? En hoe moeten zij omgaan met medewerkers die zichzelf als klanten zien en werken niet meer als middel maar als doel beschouwen? Veel vragen waar geen pasklare antwoorden op zijn te geven. Eén ding is zeker: de arbeidsmarkt is in transitie.

Transities in arbeidsrelaties

Transities duren vaak lang omdat de nieuwe norm vaak de nodige voeten in de aarde heeft. Los van de praktische hobbels moeten oude overtuigingen plaatsmaken voor nieuwe. Neem bijvoorbeeld de energietransitie in huishoudens. Degenen die in de jaren zestig de overgang van steenkool naar aardgas hebben meegemaakt, zijn misschien nog elke dag blij met hun centrale verwarming, terwijl dit geluk alweer moet plaatsmaken voor elektrische apparaten. Het omarmen van airfryers, elektrische kookplaten en dito auto’s als nieuwe standaard is dan geen vanzelfsprekendheid.

Transities op de arbeidsmarkt stellen bestuurders en managers van tijd tot tijd op soortgelijke wijze voor nieuwe uitdagingen. Zo is de huidige kanteling van arbeidsrelaties in menige organisatie een taai proces. Nu steeds meer mensen beschikken over de nodige kennis en kunde is functioneel leidinggeven steeds minder nodig. Arbeidskrachten zijn ontwikkelder dan ooit en zijn mede door informatie- en communicatietechnologie en het internet in staat om zelf hun verantwoordelijkheden te managen. Een ander de les lezen is daarom niet meer van deze tijd. Dit vraagt om een nieuwe inrichting van organisatievormen en andere mentale modellen rondom arbeidsrelaties. De toegenomen taakvolwassenheid van medewerkers valt immers niet te rijmen met een hiërarchisch organogram.

Deze transitie heeft een aantal kenmerkende trends in zich:

Wat zijn de gevolgen van deze transities?

Organisaties die relevant willen blijven en waarde willen blijven creëren, zullen bovenstaande transities ondergaan. Als dat lukt, worden zij daar rijkelijk voor beloond. Het resultaat is dan namelijk dat de organisatie een magnetische werking krijgt op professionals die hun schouders willen zetten onder het hogere doel van de organisatie. Dit betaalt zich uit in enthousiaste klanten, cliënten, patiënten, studenten, leerlingen en andere fans in de buitenwereld dankzij een binnenwereld met een bruisende organisatiecultuur rondom een gedeelde droom.
Of dit lukt, hangt van veel dingen af. In een onvoorspelbare tijd met zoveel complexiteit en connectiviteit is het moeilijk om succes af te dwingen, een stappenplan te volgen, of een projectplan succesvol te implementeren. Afhangen is in deze betekenis daarom een veelzeggend werkwoord dat enige aandacht verdiend. Afhangen. U kunt een deur afhangen. En wat doet een deur? Zij verschaft toegang of zij sluit af overeenkomstig uw wensen. Maar zij kan dit alleen doen als ze goed in haar hengsels bevestigd is. Is ze eruit gelicht of uitgezakt, dan doet de deur geen dienst en is ze haar functie kwijt.

Nieuwe arbeidsrelaties zouden moeten worden afgehangen aan deze dragende elementen in arbeidsrelaties om de relatie sluitend en functioneel te krijgen. Bevestigd aan deze dragende elementen kunnen arbeidsrelaties de weg openen of de weg sluiten naar de gewenste toekomst. Raakt een arbeidsrelatie los van haar hengsels, dan raakt ze de band met de leidende principes van de organisatie kwijt en wordt de weg naar het lange termijn doel verspert.
Zoals een deur alleen maar goed functioneert als hij goed in de hengsels hangt, zo kunnen organisaties alleen maar goed functioneren als zij de leidende principes levend houden. Voor een moderne organisatie betekent dat dat zij moeten streven naar een organisatiecultuur waarin (I) het collectieve belang en gezamenlijke doelen individuele belangen en doelen domineert, en (II) mensen hun werk verrichten vanuit intrinsieke motivatie en collectieve ambitie om de organisatie haar doel te laten bereiken.

Maar hoe moet dat dan?

Helaas is er geen stappenplan voor het tussen de oren krijgen van deze leidende principes. Mentale modellen kunt u niet zomaar met een schakelaar vanuit de oude stand omzetten naar de nieuwe. Het is vergelijkbaar met structureel afvallen in geval van overgewicht. Daar zijn ook geen standaardmethoden voor, behalve toegroeien naar een gezonde levensstijl. Dat vergt bewustwording, tijd, wilskracht, discipline, en een stimulerende omgeving. Een organisatie die zich wil ontwikkelen van een bureaucratisch systeem met verticale arbeidsrelaties naar een holacratisch systeem met horizontale arbeidsrelaties, zal hier ook naar toe moeten groeien.

Al met al vraagt zo’n transitie om een herijking van arbeidsrelaties waarin alle spelers hun verantwoordelijkheid dienen te nemen; als actief aandeelhouder omdat zij een aandeel hebben in elkaar. Dat wederzijdse aandeelhouderschap is de hefboom naar duurzaam en deugdzaam concurrentievoordeel.

De genoemde elementen van nieuwe arbeidsrelaties brengen de mentale kant van moderne arbeidsverhoudingen in beeld. Motiveren, inspireren, en enthousiasmeren worden de nieuwe grondtonen van HRM. Moderne werkgevers tappen uit een ander vaatje dan hun traditionele vakgenoten, die zich wagen aan het normeren en beoordelen van collega’s. Nieuwe organisaties zetten in op medewerkers die voor en bij hen willen werken. Dat vraagt van werkgevers om de organisatie te zien als een ecosysteem van professionals die allen hetzelfde doel voor ogen hebben en waar een ieder op eigen wijze verantwoordelijkheden op zich neemt om het gezamenlijke doel te bereiken. In samenhang met elkaar.

Lees meer over:

Over Auteur

Lidewey van der Sluis

Prof. dr. Lidewey E.C. van der Sluis is hoogleraar Strategisch Talentmanagement aan de Nyenrode Business Universiteit. Ook is zij een bevlogen en befaamd spreker op congressen en strategiedagen in het bedrijfsleven, de zorg, het onderwijs en bij overheidsinstellingen.

Reageer