Stappenplan opzetten beoordelingssysteem

1

Beoordelen is een wezenlijk onderdeel van het personeelsbeleid. Werkgevers beoordelen mensen om verschillende redenen: het vinden van een geschikte kandidaat bij sollicitaties, het (her)waarderen van functies, het beoordelen van het functioneren van medewerkers of het in kaart brengen van het potentieel van medewerkers. Om een zo groot mogelijke objectiviteit te verkrijgen, doet de werkgever er goed aan om beoordeling volgens een systeem van vastgestelde regels te laten verlopen. Het volgende stappenplan kan behulpzaam zijn bij het opzetten van zo’n beoordelingssysteem.

Stap 1: Werkgroep instellen

Om het draagvlak van het uiteindelijke systeem zo groot mogelijk te maken, is het raadzaam om diverse personen bij het ontwerpproces te betrekken. In ieder geval moet de werkgever en een lid van het medezeggenschapsorgaan bij het proces betrokken zijn.

Stap 2: Doelstellingen vaststellen

Het is belangrijk om te bepalen waar het beoordelingssysteem voor bedoeld is. Hierbij is het niet voldoende om het doel algemeen te omschrijven; ook specifieke aspecten moeten gedefinieerd worden.

Stap 3: Analyse

Voordat er een voorlopig ontwerp kan worden gemaakt, moet de werkgroep:

  • de eisen en randvoorwaarden waar het systeem aan moet voldoen formuleren;
  • de beperkingen, zoals doorlooptijd en kosten, van tevoren analyseren;
  • formuleren op welke wijze het beoordelingssysteem bij de andere procedures aansluiting zal vinden.

Stap 4: Voorlopig ontwerp

De analyse en de doelstellingen vormen samen het uitgangspunt waarmee de werkgroep tot een voorlopig ontwerp van een beloningssysteem komt. Dit ontwerp bevat onder andere een omschrijving van de onderdelen, de beroepsprocedure en een tijdsplanning. Hieronder volgen vragen waarop de werkgroep in ieder geval een antwoord moet zien te vinden:

  • Wie worden er beoordeeld?
  • Wat en hoe wordt beoordeeld?
  • Wie gaan er beoordelen?
  • Wie is verantwoordelijk voor ontwikkeling en introductie?
  • Welke afdelingen zijn erbij betrokken?
  • Welke vorm krijgt het systeem en hoe wordt het gehanteerd?
  • Wanneer en hoe vaak vinden de beoordelingen plaats?
  • Welke consequenties heeft de beoordeling voor opleiding, promotie, beloning?
  • Hoe voorkomt de werkgever dat de verschillende beoordelingssystemen elkaar niet gaan beïnvloeden?
  • Hoe geeft de werkgever vorm aan het bewakingsmechanisme, zodat de beoordelingen op tijd plaatsvinden en in de juiste vorm?
  • Wordt het systeem gelijktijdig overal ingevoerd of in fasen?
  • Wordt het systeem eerst helemaal ontworpen of vindt de ontwikkeling ‘in het veld’ plaats?
Lees meer over:

Over Auteur

De redactie van XpertHR Actueel zorgt er gezamenlijk voor dat u op de hoogte blijft van het laatste P&O-nieuws, de ontwikkelingen in het vakgebied en relevante jurisprudentie.

1 reactie

  1. Bart Dijkstra op

    De eerste beoordeling vindt altijd plaats tijdens het sollicitatiegesprek. Daar meldt de sollicitant wat hij of zij kan en wil. Tijdens het sollicitatiegesprek meldt de werkgever wat de werkgever van de sollicitatant gaat verwachten. Loopt dit alles naar wens, dan krijgt de sollicitant een arbeidscontract aangeboden, een tijdelijk of vast contract, met of zonder proeftijd.
    Na enige tijd onderzoekt de werkgever of de medewerker aan de verwachtingen van de werkgever heeft voldaan. Dat is het tweede beoordelingsgesprek.
    Een criciaal onderdeel van het beoordelingsgesprek is de motivatie. Motivatie wordt bepaald door de “intrinsieke motivatie” van de medewerker en de “extrensieke motivatie prikkels”, die door de werkgever worden geleverd. Wordt een van beiden door werknemer en werkgever als onder de maat beoordeeld, dan wordt gezamenlijk nagegaan hoe verbetering hierin kan worden bewerkstelligd.
    Schort het aan Kennis, Ervaring of Competenties, dan wordt van de werknemer een inspanning verwacht en van de werkgever wordt verwacht, dat de juiste middelen in geld en eventueel ook in tijd worden geleverd.
    Tenslotte gaat het binnen elke functie om wat wordt geleverd aan concrete resultaten en aan de zogenaamde zachte resultaten als samenwerking en klantvriendelkheid intern zowel als extern.

    De werkgever en werknemer bepalen in gezamenlijk overleg of is geleverd wat de medewerkers is beloofd en wat de werkgever had verwacht.

    De vraag wie er wordt beoordeeld is hiermee beantwoord. Elke medewerker. Wat er beoordeeld wordt is afhankelijk van de wederzijdse beloftes, gedaan bij het afgelopen beoordelingsgesprek. Uiteraard zal de chef beoordelen, eventueel als onderdeel van een een 360-graden feedback.

    De directie, samen met HR en OR zijn verantwoordelijk voor de ontwikkeling en introductie.
    Uit mijn ervaring (20 jaar) is mij duidelijk geworden, dat beoordelingssystemen simpel moeten zijn. Dikke boekwerken, die chefs moeten doorlezen is een farce, zij doen dat niet. Daar hebben chefs geen tijd voor, of zeggen daar geen tijd voor te hebben.

    Er met derhalve een kruisjesformulier worden ontworpen (zie systeem KECARS). Beoordelingen, mits snel uit te oeren moeten 1 maal per jaar plaatsvinden.

    Naar mijn mening is het houden van functioneringsgesprekken onzin, omdat tijdens een functioneringsgesprek wordt beoordeeld. Zou dat niet zo zijn, dan gaat het functioneringsgesprek nergens meer over, is dan maximaal een gesprek, waarin de vraag naar het wederzijdse welbevinden voorop staat. Zonder dat er enige consequenties als wederzijdse hulp en ondersteuning een rol bij spelen, anders wordt er weer beoordeeld!

    Uiteraard heeft een beoordelingsgesprek consequenties voor opleiding, promotie, beloning.

    De objectiviteitsvraag is een heel belangrijke. Alle uitslagen van beoordelingsgesprekken tezamen moeten een normaalverdeling vormen. Een kleine afdeling zal nooit een exacte normaalverdeling zijn, maar moet er toch wel engszins op lijken. Indien curves sterk afwijken van de normaalverdeling, is er een taak voor de directie en/of HR om de beoordelaar hierover te ondervragen en uitleg te vragen.

    Redenen voor sterk afwijkende normaalverdelingen kunnen zijn:
    De door directie en afdeling geformuleerde output van een afdeling is te laag of te hoog neergezet.
    De beoordelaar beoordeelt teveel op de “blauwe ogen”.
    De beoordelaar/chef heeft in het verleden geen of te weinig acties genomen wat betreft medewerkers of geformuleerde output resultaten.

    Samenvattend: Het instellen van commissies is weinig zinvol. Wel zinvol is het formuleren van output resultaten van afdelingen en organisatiedelen.
    Beoordelen is niet vrijblijvend, noch voor de medewerker, noch voor de beoordelaar/chef of directie.