BlogPas op voor de zelfsturingshype bij beoordelen

0

Het klassieke functioneringsgesprek is passé door meer behoefte aan autonomie, meesterschap en zingeving. Maar schiet niet door in de zelfsturingshype en de 360 graden feedback, want dan wordt uw beoordelingscyclus een recept voor vogelvrijheid, zo waarschuwt organisatieadviseur en veranderkundige Simon van der Veer.

Wie tegenwoordig niet doet aan zelfsturing mist de boot. Ondertussen is de zelfsturingshype verre van zaligmakend. In de praktijk is menig team namelijk helemaal niet toe aan zelfsturing, omdat het goed organiseren van het werk en het elkaar feedback geven niet op orde is. Gevolg is dat de productie afneemt en het verzuim toeneemt door de stress die zelfsturing dan geeft (1).

Een kenmerkend voorbeeld van dit doorschieten komt samen in de beoordelingscyclus en het befaamde functioneringsgesprek. Want bij zelfsturing, hoe beoordeel je dan nog het functioneren van elkaar? Ik zie veel leidinggevenden worstelen met een grotere span of attention, meer wisselende en multidisciplinaire teams en waardoor je als leidinggevende minder zicht hebt op het functioneren. Sommige organisaties schrappen de leidinggevende zelfs helemaal uit de beoordelingscyclus. Alle regie bij de medewerker.

Maar let op, want dit is een recept voor vogelvrijheid.

Beoordelingscyclus als rituele regendans

Veel organisaties hebben de klassieke opzet van de beoordelingscyclus gedumpt. Deze cyclus had als doel om het functioneren te ‘managen’ in lijn met de organisatiedoelen. Zo hield de leidinggevende grip op de ontwikkeling en het functioneren van de medewerkers. De bovenste laag beoordeelden de laag daaronder, enzovoort.

Deze top-down cyclus zorgde voor naar ‘boven gericht’-gedrag. ‘Wat vindt mijn leidinggevende belangrijk?’ in plaats van ‘Waar heb en neem ik zelf de regie op’. Ook was de energie aan beide kanten van de tafel niet optimaal. Daarom is deze top-down cyclus in veel organisaties aan het wankelen gebracht. Gevoed door een bottom-up beweging van meer vertrouwen, ruimte en regie geven aan medewerkers.

Afvinken van lijstjes

Deze beweging is sterk aangewakkerd door de internationale bestseller Drive van Daniel Pink uit 2010, waarin hij kernachtig omschrijft wat mensen tegenwoordig motiveert:

1. Autonomie: het verlangen om regie over je eigen leven te voeren
2. Meesterschap: de drang om steeds beter te worden in wat je doet
3. Zingeving: de behoefte om iets te doen in het belang van iets groters dan jezelf

Pinks boodschap stond haaks op hoe mensen de praktijk beleefden, met de beoordelingscyclus als een uitwas daarvan. Rituele gesprekken die men voor de vorm doorliep en die ‘afgevinkt’ moesten worden, vaak omdat HR stuurde op het volgen van het afgesproken proces. Daarbij lag de verantwoordelijkheid teveel bij de leidinggevende, wat zorgde voor passief en consumerend gedrag bij de medewerker. Weinig autonomie, meesterschap en zingeving dus.

Van vinken naar vonken!

Zodoende ontstond de wens om een andersoortige ‘cyclus’ te ontwikkelen. Iets doen wat ertoe doet. Gesprekken die energie geven, die je stimuleren om jezelf continu te ontwikkelen en verbeteren. Hieronder vind je een overzicht van de trend die je daarom nu binnen veel organisaties ziet plaatsvinden. Geen rituele regendansen meer, geen afvinklijstjes voor HR, maar een ‘cyclus’ waarin jezelf de regie hebt en waardering krijgt waarvan je gaat ‘vonkelen’.

Van: Naar:
·     Verplicht proces

·     Regie bij leidinggevende

·     3x per jaar op vast moment

·     Voorgeschreven formulier

·     Nadruk op volgen van procedure

·     Leidinggevende geeft feedback

·     Waardering 1x per jaar

·   Energie gevend proces

·   Regie bij jezelf

·   Continu leren onderdeel van je werk

·   Free format

·   Nadruk bij voeren van het gesprek

·   Je organiseert je eigen feedback

·   Waardering op het moment dat het ertoe doet (niet aan het eind v/h jaar)

Pas op dat zelfsturing niet een recept voor vogelvrijheid wordt

Maar ook hier ontstaan spanningsvelden. Want hoe houd je als leidinggevende grip? In sommige organisaties wordt de leidinggevende er helemaal uitgehaald: 360-graden feedback is de silver bullit. Het risico dat deze vorm van zelfsturing uitmondt in ‘zelfzwevendheid’, want wat zijn de kaders? Wat is de ‘meetlat’ om het individuele functioneren op effectiviteit te toetsen?

Uiteindelijk gaat het bij beoordelen altijd om drie pijlers: de organisatie, het team en het individu. De organisatie staat altijd bovenaan, niet andersom. Een organisatie is namelijk een groep mensen die samenwerkt om gemeenschappelijke doelen te realiseren. Dat is het kader waarbinnen je als individu je rol hebt en je kwaliteit inzet en continu ontwikkelt, zodat de gemeenschappelijke doelen effectief worden gerealiseerd. Doe je dit niet, dan krijg je een recept voor vogelvrijheid en opportunisme waar de echte scherpte in het samenwerken uitblijft.

Wanneer beoordeling aan de medewerkers zelf wordt overgelaten – bijvoorbeeld in de vorm van de 360 graden feedback -, gaan de informele verhoudingen de beoordeling van individuen kleuren. Ook dat onderschrijft Joost Kampen. Wat is het effect als de informele leider van zijn collega’s te horen krijgt dat zijn prestaties onder de maat zijn? Vroeg of laat komt dit als een boemerang terug. Een te grote mate van zelfsturing bij de beoordelingscyclus zorgt er dan juist voor dat er minder openheid is en medewerkers elkaar niet durven zeggen waar het echt op staat.

Bron
1. Joost Kampen, Leren interveniëren in verwaarloosde organisaties (2017).

  • De traditionele beoordelingscyclus ligt onder vuur. Steeds meer organisaties willen de jaarlijkse beoordelingsgesprekken afschaffen of aanpassen. Welke nieuwe vormen van beoordelen zijn er en waar moet je op letten? XpertHR Actueel gidst u door alle ins en outs rondom het beoordelen.
    Bekijk alle artikelen in het dossier Beoordelen >>>
Lees meer over:

Over Auteur

Simon van der Veer

Simon van der Veer is organisatieadviseur en ondernemer. Daarnaast is hij auteur van managementboeken, onder andere Move before you're ready. In zijn advieswerk helpt hij opdrachtgevers met de ontwikkeling van strategie, cultuur, leiderschap en innovatie.

Reageer