Het beoordelingssysteem vervangen door vier simpele vragen

4

Uit diverse onderzoeken blijkt dat functionerings- en beoordelingsgesprekken ineffectief en onbetrouwbaar zijn. Ze kosten bovendien veel tijd. Bij Deloitte werd jaarlijks bijvoorbeeld 2 miljoen uur aan beoordelingen gespendeerd. Het consultancybureau bedacht een nieuw systeem.

Ook Deloitte constateerde dit en ging op zoek naar die alternatieven. Het bureau heeft zijn performance management programma helemaal omgegooid. Het nieuwe systeem is simpel in opzet. Het is snel, op de persoon toegesneden, gericht op continu leren en gegevens worden op betrouwbare wijze verzameld. De nieuwe aanpak is tot nu toe getest onder 10% van de medewerkers.

Beoordelingen zeggen minder over beoordeelde

Ashley Goodall, directeur leiderschapsontwikkeling bij Deloitte, en consultant Marcus Buckingham realiseerden zich dat beoordelingen door het Idiosyncratic Rater Effect meer zeggen over de percepties van degene die beoordeelt dan over de beoordeelde. Na bestudering van beschikbare literatuur en een uitgebreid onderzoek in de eigen organisatie kwamen zij tot een nieuw systeem.

Goodall en Buckingham kwamen erachter dat alleen de directe manager bij de beoordeling betrokken hoefde te worden. Mensen kunnen de vaardigheden van anderen inconsequent beoordelen, maar ze zijn zeer consistent bij het waarderen van hun eigen gevoelens en intenties. Om prestaties op individueel niveau te beoordelen worden geen vragen gesteld over de vaardigheden van medewerkers, maar over de eigen toekomstige acties met betrekking tot die medewerkers. Ieder kwartaal beantwoorden leidinggevenden vier op de toekomst gerichte vragen over teamleden. Deze vragen zijn uitgebreid getest en meten op betrouwbare wijze de prestaties van medewerkers.

De vier vragen:

1. Gezien wat ik weet van de prestaties van deze persoon, en als het mijn eigen geld zou zijn, zou ik deze persoon de hoogst mogelijke verhoging in salaris en bonus geven [wordt beantwoord op een vijfpuntschaal van “zeer mee eens” tot “zeer mee oneens”].
2. Gezien wat ik weet van de prestaties van deze persoon, zou ik deze altijd in mijn team willen hebben [beantwoord op dezelfde vijfpuntschaal].
3. Deze persoon heeft een verhoogd risico op lage prestaties [ja of nee].
4. Deze persoon is nu klaar voor promotie [ja of nee].

Leidinggevenden wordt dus gevraagd wat ze zouden doen met een medewerker in plaats van wat zij denken over deze medewerker. Op basis van analyse van de verkregen data kunnen loopbaanstappen en ontwikkelpaden bepaald worden.

Bij Deloitte wordt nu niet meer gesproken over de beoordelingen zelf, maar over de mensen. Precies de bedoeling van een beoordeling, zo besluiten Goodall en Buckingham.

Bron: Washington Post en HBR

Lees meer over:

Over Auteur

De redactie van XpertHR Actueel zorgt er gezamenlijk voor dat u op de hoogte blijft van het laatste P&O-nieuws, de ontwikkelingen in het vakgebied en relevante jurisprudentie.

4 reacties

  1. Ad de Beer op

    Ik roep al jaren dat de hele gesprekscyclus een zinloos ritueel is waar veel P&Oers aan verslaafd zijn.
    Aan de andere kant is beoordelen van prestaties, competentieontwikkeling nodig om beheersbeslissingen te onderbouwen.
    Het systeem dat hier wordt voorgesteld heeft opnieuw het grootste probleem, er wordt beoordeeld door iemand die ver van de beoordeelde af staat.
    Momenteel werken wij aan een systeem waarbij werknemers door hun collega’s in een team worden beoordeeld, waarbij iedereen tenminste één keer per kwartaal de collega’s beoordeeld. Dat gaat anoniem en wordt opgeslagen in het portfolio van de werknemer. Een paar keer per jaar bespreken de teamleden samen de uitkomsten van de beoordelingen. De eerste ervaringen zijn erg positief, de groepen presteren beter en de werknemers leren elkaar te coachen.
    Maar het is vooral zo dat de stress, demotivatie en ontevredenheid die de beoordelingsperiodes zo markeren helemaal weg zijn.

  2. Bovenstaande 4 vragen zijn mijns inziens prima om in een eindconclusie te verwerken als zijnde de persoonlijke mening van de beoordeler en niet als objectieve criteria.
    Willekeur zou hier een grote rol bij kunnen spelen.
    De beoordeling of het functioneringsgesprek zullen volgens mij via een vaste format gevoerd moeten worden waarbij de doelstelling helder geformuleerd zal moeten zijn.
    Het voordeel daar van is dat er op vastgestelde criteria getoetst en beoordeeld kan worden.
    Vervolgens zullen vooral de samenvatting en de conclusie helder moeten zijn. En daar zullen de vier boven genoemde vragen aan de orde gesteld kunnen worden.

  3. Sjoukje Broer op

    Ik geloof nog steeds het meest in een goed opgezet systeem voor 360 graden feedback, waarbij collega, ondergeschikte, leidinggevende, maar zeker ook klant/client/patient/leerling/etc de werknemer beoordeelt. In combinatie met zelfperceptielijsten. De resultaten – met name de discrepanties leveren input voor ontwikkeling – daar moet vervolgens wel iets mee gedaan worden.