Help medewerkers bij het aanpassen van gedrag

0

Kerry Patterson stelt dat talentmanagers de effectiviteit van de jaarlijkse functioneringsgesprekken kunnen verbeteren door medewerkers vaardigheden te geven om met feedback om te gaan.

Wel eens een déjà vu moment op het werk? Vaak heb je een dergelijk moment bij een functioneringsgesprek. Ieder jaar wordt daar gesproken over dezelfde aandachtspunten. Gedetailleerde feedback over het functioneren is belangrijk, maar niet voldoende om gedrag te veranderen. Dit kan verbeterd worden door wetenschappelijke inzichten omtrent gedragsverandering toe te passen.

Bijna de helft van de medewerkers geeft in een studie (“Avoiding a Deja Vu Performance Review” van trainingsbureau VitalSmarts) aan dat het jaarlijkse functioneringsgesprek een herhaling van zetten is. Managers herkennen dit. Zij weten vaak niet wat te doen als ze een medewerker moeten aanspreken op iets dat reeds eerder (meerdere malen) besproken is.

Medewerkers geven in ditzelfde onderzoek toe dat ze vaak niets doen met de aangegeven verbeterpunten. Zo draaien manager en medewerker vaak om elkaar heen. De medewerker schaamt zich voor het feit dat hij zijn gedrag niet heeft aangepast of raakt geïrriteerd en de manager blijft de vinger maar op de zere plek leggen.

Er moet dus actie ondernomen worden op basis van de feedback. Toch geeft 78% van de medewerkers aan dat het functioneringsgesprek wordt afgesloten zonder dat er een plan is opgesteld over hoe tegemoet te komen aan de verwachtingen van de manager.

Medewerkers moeten voorzien worden van de vaardigheden om te veranderen. Medewerkers moeten persoonlijke, sociale en structurele ‘bronnen van invloed’ benutten om hun gedrag te wijzigen. Volgens onderzoek zijn personen die deze invloeden in combinatie met elkaar inzetten 10 keer succesvoller in het veranderen van gedrag dan personen die slechts een aspect inzetten.

 

Bronnen van invloed

Persoonlijke motivatie: Als medewerkers blijven hangen op hun oude prestatieniveau is dat vaak het gevolg van het feit dat voor verbetering actie moet worden ondernomen die niet leuk is. Het juiste doen kan saai, zenuwslopend of vermoeiend zijn, tenminste voor de persoon in kwestie. Het verkeerde doen kost echter juist geen moeite.  Als er dus onaangename acties uitgevoerd moeten worden, is het geen verrassing dat er geen verbetering optreedt. Zo blijft het probleem, soms jarenlang, bestaan.

Persoonlijk vermogen: De meeste medewerkers zijn zich ervan bewust dat een probleem blijft voortbestaan en dat hun manager daarover ontevreden is. Echter, zij weten niet precies wat ze moeten veranderen. Vaak is de feedback te vaag om actie op te kunnen ondernemen. Dit komt doordat een manager veelal in abstracte termen beschrijft wat er mis gaat en de medewerker moeite heeft dit door te vertalen naar de eigen situatie. Persoonlijk vermogen speelt ook als een manager aangeeft welke doelen behaalt moeten worden, maar het aan de medewerker laat hoe deze doelen te behalen.

Medewerkers weten bij het volgende functioneringsgesprek dan dat ze hun doelen niet behaald hebben en dat ze zich moeten verbeteren. Ze hebben echter geen idee hoe. Om medewerkers te helpen moeten managers leren hoe ze medewerkers specifieke acties en tactieken kunnen meegeven. Medewerkers moeten vervolgens afgerekend worden op deze acties.

Sociale motivatie en sociaal vermogen: Soms falen medewerkers doordat ze iedereen tevreden willen houden. Ze helpen collega’s, andere afdelingen en hebben dan te weinig tijd voor hun eigen taken. In andere gevallen krijgen medewerkers van collega’s geen of onjuiste informatie of materialen. Het sociale systeem rondom medewerkers zorgt in dit geval voor gebrekkige prestaties. Managers moeten ervoor zorgen dat medewerkers omringd worden door collega’s die hen motiveren en helpen in plaats van af te leiden of te ontmoedigen.

Structurele motivatie: De meeste mensen leren snel dat wat van hen gevraagd wordt en waarvoor zij beloond worden twee verschillende zaken zijn. Zo worden medewerkers beloond voor het halen van een deadline. Ze hebben daarvoor wel concessies gedaan aan de kwaliteit van hun werk, maar dat heeft verder geen consequenties voor hun beloning.

Kijk naar prestatieproblemen in combinatie met beloning. Worden sommige noodzakelijke acties niet beloond? Het beloningssysteem moet in overeenstemming zijn met gewenst gedrag. Daarna kunnen medewerkers erop gewezen worden dat herhaaldelijk dezelfde negatieve feedback gevolgen kan hebben voor promoties en loonsverhogingen.

Structureel vermogen: Tenslotte, zijn er systemen, beleid, materialen, software of andere zaken die het een medewerker moeilijk maken om een bepaalde taak uit te voeren? De fysieke omgeving kan het snelst aangepast worden. Als de omgeving is aangepast, heeft dat structurele, langdurige gevolgen. Als je medewerkers betere software ter beschikking stelt om hun taken te monitoren, zullen deze taken vaker afgerond worden. Geen zeven handtekeningen meer onder een document zorgt ervoor dat taken tijdig afgerond worden. Betere samenwerking bevorderen? Zet bureaus dichter bij elkaar. Een aanpassing van de werkplek zorgt voor aanpassing van gedrag.

Als een medewerker faalt in het veranderen van gedrag, ondanks herhaaldelijk aanspreken daarop, moet gekeken worden naar de bronnen van invloed die wellicht bijdragen aan dit falen. Hoe meer van deze factoren positief zijn, hoe groter de kans dat een medewerker zijn gedrag aanpast.

Dit artikel over het laten beklijven van veranderingen is te vinden op de site Talentmanagement.

Lees meer over:

Over Auteur

De redactie van XpertHR Actueel zorgt er gezamenlijk voor dat u op de hoogte blijft van het laatste P&O-nieuws, de ontwikkelingen in het vakgebied en relevante jurisprudentie.