Blog‘Feedback is geen cadeautje’

0

Veel leidinggevenden en HR zien graag een cultuur waarin collega’s elkaar proactief aanspreken en feedback geven. Het aantal trainingen hiervoor is eindeloos, waarbij wordt gezegd ‘feedback is een cadeautje’. Dit blijkt in de praktijk niet helemaal waar, signaleert organisatieadviseur Simon van der Veer. Hoe creëer je dan wel een open feedbackcultuur?

‘Zie feedback als een cadeautje’

In elke organisatie is er de wens om een meer open feedbackcultuur te hebben. En dat we elkaar aanspreken bij ongewenst gedrag. Bijvoorbeeld als een collega niet voorbereid is voor de vergadering en daardoor geen goede input levert. Maar feedback geven, vindt niet iedereen eenvoudig. Gytha Heins beschrijft in haar boek ‘Aanspreken? Gewoon doen’ dat feedback geven en ontvangen tegennatuurlijk is, omdat we ongemakkelijke situaties liever vermijden en de relatie intact willen houden.

Doordat er een ‘mentale drempel’ is om goed feedback te geven en ontvangen, is er een hele positiviteitsbeweging ontstaan. Waarin een heel scala aan HR, leidinggevenden, trainers en coaches mensen als een positieve aanmoediging meegeven om feedback als een cadeautje te zien en er ook zo mee om te gaan. Maar dit slaat volledig de plank mis. Cadeautjes zijn namelijk vrijblijvend. De ontvanger bepaalt of hij zin heeft om dat cadeautje uit te pakken. En kan het cadeautje sociaal wenselijk ontvangen en het dan in een hoek gooien, of met een bonnetje terug naar de winkel brengen.

Dit maakt de feedback vrijblijvend. Uiteindelijk zal het enorm frustreren als collega’s de feedback geen opvolging geven, want het hindert het teambelang en de prestaties. Feedback heeft een hele duidelijke functie om individueel gedrag te belonen, te verbeteren of te begrenzen waardoor de team- en organisatieprestaties kunnen verbeteren. Feedback is dus geen cadeautje, en allesbehalve vrijblijvend en juist bedoeld om de kwaliteit van het handelen te verbeteren.

Gedoe is taboe

Hoe komt het dat het niet zo eenvoudig is om elkaar feedback te geven? Heel simpel, we lopen graag om de hete brij heen. Als een situatie spannend wordt omdat we ongemakkelijke feedback krijgen of willen geven, gaan we aan zelfbescherming doen. We willen gezichtsverlies en gevoelens van schaamte vermijden. We zeggen wel dat we openstaan voor constructieve feedback, maar van nature willen we het juist vermijden.

Een voorbeeld: een medewerker is teleurgesteld over de kwaliteit van het werk van een collega. In plaats van het direct te zeggen, draait hij eromheen en geeft indirecte feedback middels goedbedoelde adviezen. Een bekend probleem: we willen het werk verbeteren, maar niet die collega kwetsen. Dat komt omdat we aardig en empathisch gevonden willen worden, schrijft Kim Scott in het boek ‘Radicaal openhartig’. Daarom blijft kritische feedback onder de pet. We zijn daardoor niet duidelijk genoeg over wat gewenst en ongewenst gedrag is, want we houden liever de harmonie in stand. Kortom: we zijn niet zo feedbackgericht als we vaak zeggen dat we zijn, want gedoe is taboe om de lieve vrede te bewaren.

Olga Zoutendijk: zowel boosdoener als bliksemafleider

Wie dit taboe wil aanpakken en daarbij de harmonie wil behouden en wil zorgen voor een aanspreekcultuur, moet beschikken over eigen zelfkritisch vermogen. Een treffend voorbeeld hiervan is de huidige situatie bij ABN Amro met voormalige president-commissaris Olga Zoutendijk. Zij heeft recent haar functie neergelegd, omdat er veel kritiek was op haar functioneren. In een artikel van Financieel Dagblad was te lezen dat zij graag haar eigen gelijk haalt, dominant is en tegenspraak niet waardeert. Ook grijpt ze regelmatig hard in waardoor de veiligheid in het gedrang komt.

Wil je een open feedbackcultuur creëren dan is de eerste stap de bereidheid van leiderschap om aan kritische zelfreflectie te doen, en met compassie naar jezelf en de ander te kijken. Wil je je eigen aandeel in de huidige situatie onderzoeken of niet? En leg je de bal bij anderen neer of ben je onderzoekend naar de mening van de ander en bereid om je beeld over die ander bij te stellen?

Bij het voorbeeld van Olga Zoutendijk gaat het om nog een belangrijk aspect. Het is in dergelijke situaties wel heel gemakkelijk om haar de zwarte piet toe te spelen en aan ‘karaktermoord’ te doen. Want dat ontslaat de andere partij van alle verantwoordelijkheid om het eigen gedrag nog kritisch te onderzoeken. Want Zoutendijk doet immers alles fout en is de boosdoener. Terwijl zij fungeert hiermee ook als bliksemafleider naar de desbetreffende directieleden om niet aan zelfreflectie te doen. In samenwerkingsrelaties geldt daarom de spelregel: ‘it takes two to tango’. Je bent samen verantwoordelijk voor de situatie. Uiteraard heeft Zoutendijk meer macht vanuit haar positie, maar de voorgrond houdt de achtergrond in stand, en viceversa. Ben je daarom samen bereid om zelfkritisch te zijn?

Wees alert op deze valkuilen

Ondanks dat we ons voornemen om zelfkritisch te zijn en het eigen aandeel te onderzoeken, gaat het in de praktijk geregeld mis. Hieronder een aantal belangrijke valkuilen om alert op te zijn, zodat je hier niet instapt bij de realisatie van een meer open feedbackcultuur:

  1. Breng feedback onderzoekend in en met nieuwsgierigheid. Een veelgemaakte fout is het presenteren van feedback als voldongen feit. De boodschap is dan eigenlijk ‘waarom doe je niet gewoon wat ik zeg?’ waardoor de ander direct in de verdediging schiet.
  2. Praat niet alleen over de inhoud, maar ook over het betrekkingsniveau (de beelden die je over de ander hebt of ontwikkelt tijdens een gesprek) en de non-verbale signalen. Juist die zijn de moeite waard om te delen, want daar zit vaak de knoop in je buik.
  3. Maak afspraken over de follow-up van feedback. Doe je dit niet, dan blijft het te vrijblijvend. Vraag daarom aan de ander of de feedback herkenbaar is, en zo ja: hoe en wanneer de ander het oppakt?
  4. Schuif ongemakkelijke feedback niet voor je uit, iets wat in de praktijk vaak gebeurt. PSV-directeur Toon Gerbrands werkt met het principe ‘korte pijn’, deel feedback snel en kort op het moment. Uitstel is echt afstel bij feedback. We zijn bang om de relatie op het spel te zetten. Een zachte heelmeester maakt dan stinkende wonden, en dan wordt het grote pijn.

Feedback on the run is better than none

Stop met uitspraken als ‘feedback is een cadeautje’. Mensen voelen zich misschien even positief aangemoedigd om meer feedback te geven of ontvangen, maar op de lange termijn lost het weinig op. Het levert enkel vrijblijvende feedbackmomenten op en gaat frustreren als collega’s de feedback uiteindelijk niet oppakken. Feedback heeft een duidelijke functie om het gedrag en de prestaties in het team- en organisatiebelang te verbeteren. Ter inspiratie en afsluiting deel ik hierbij drie spelregels om een open feedbackcultuur te creëren:

  • Own Up: Neem eigenaarschap voor de huidige situatie en wees zelfkritisch op je eigen sterke en zwakke punten in de communicatie. Stel jezelf de vraag: wat doe ik waardoor de ander de feedback niet oppakt? En wees scherp en consequent in de follow-up. Niks zo dodelijk als met veel bombarie de nieuwe values aankondigen, maar daar vervolgens geen consequente feedback op geven.
  • Open Up: Sta open voor een diversiteit aan ideeën en moedig tegenspraak aan. Stel bijvoorbeeld een vraag tijdens de eerstvolgende discussie aan de vergadertafel zoals hoogleraar Chris Argyris dat mooi zegt: ‘Wil je me helpen aantonen dat ik geen gelijk heb?’
  • Team Up: Haal het beste uit de teamprestaties door feedback niet ‘op te sparen’, maar snel te delen met je collega’s, want anders beschadig je de teamprestaties. Hanteer hierbij voortaan het credo ‘korte pijn’. ‘Feedback on the run is better than none’ en maak duidelijke follow-up afspraken.

Meer blogs van Simon lezen?

‘Beoordelen als coachingsproces? Liever niet…’
‘Evalueer met het team. Niet individueel’
‘Pas op voor zelfsturingshype bij beoordelen’

Lees meer over:

Over Auteur

Simon van der Veer

Simon van der Veer is organisatieadviseur en ondernemer. Daarnaast is hij auteur van managementboeken, onder andere Move before you're ready. In zijn advieswerk helpt hij opdrachtgevers met de ontwikkeling van strategie, cultuur, leiderschap en innovatie.

Reageer