Bij Computest geven zelfsturende teams elkaar feedback

0

Wat voor soort auto is je collega? Medewerkers van het bedrijf Computest in Zoetermeer kijken niet meer op van zulke vragen. In trainingen hebben ze geoefend hoe ze elkaar feedback kunnen geven. Dat doen ze nu regelmatig in zelfsturende teams. ‘Ouderwetse beoordelingsgesprekken passen niet meer bij ons.’

Geen HR-afdeling en zelfsturende teams: medewerkers van Computest in Zoetermeer krijgen veel eigen verantwoordelijkheid. Het team van ruim honderd specialisten helpt uiteenlopende sectoren, van media tot onderwijs en zorg, hun (online) applicaties en websites te laten werken. Begin dit jaar is ook het beoordelingssysteem afgeschaft. Jaap Ottenkamp, een van de twee aanspreekpunten voor HR-zaken, is betrokken bij een nieuwe feedbackmethode.

Waarom heeft uw bedrijf geen beoordelingsgesprekken meer?

‘We vinden het een ouderwets, hiërarchisch systeem dat niet meer past bij onze zelfsturende manier van werken. Onze teams zijn voor hun eigen sector verantwoordelijk, van het eerste contact met potentiële klanten tot de facturatie. Ze opereren als zelfstandige bedrijfjes. Dan is het logisch dat ze regelmatig met elkaar bespreken of alles goed loopt en elkaar daarbij van feedback voorzien.’

Heeft Computest geput uit voorbeelden bij andere bedrijven?

‘Niet direct, we hebben ons verdiept in feedbackmethoden, maar we hebben niet één specifiek bedrijf gevonden dat als voorbeeld kon dienen. We waren één van de eerste bedrijven in Nederland met zelfsturende teams, maar ik denk dat we met ons nieuwe feedbackproces ook bij de koplopers horen. We willen de feedbackmethode in een aantal fasen introduceren: eerst laten we de medewerkers wennen aan het geven van feedback, gericht op de samenwerking en onderlinge relatie. Dan willen we toewerken naar kritische feedback, ook op individueel handelen. En in de derde fase richten we ons ook op persoonlijke groei: wat ga je doen om jezelf en het team verder te helpen? De feedbacksessies vinden eens in de maand plaats. In de tussentijd zijn er regelmatig een-op-eengesprekken.’

Welke rol speelt u daarin?

‘Mijn rol is ondersteunend en coachend geworden. In feedbacksessies verlagen we de drempel voor medewerkers om elkaar aan te spreken op storend gedrag. Dat kan variëren van vaak te laat komen tot onderpresteren. Teams hebben de mogelijkheid op te treden als dat gedrag na een aantal waarschuwingen niet verandert. We merken dat ze nog niet altijd de volwassenheid hebben door te pakken, maar dat is logisch. We zijn nog maar driekwart jaar bezig. Bovendien zijn dit lastige gespreksonderwerpen. Ik neem het dan over. Het is al voorgekomen dat dit leidt tot contractbeëindiging.’

Als nadeel van een feedbacksysteem wordt vaak genoemd dat er geen dossieropbouw is.

‘Zodra er tijdens de feedback cruciale onderwerpen aan bod komen, leggen de teams ze vast. Die informatie is alleen in te zien door het team en door mij. What happens in Vegas stays in Vegas. Als iemand meerdere keren is aangesproken, komt daar een aantekening van. In ons feedbacksysteem zit ook een Happiness index. We vragen onze medewerkers regelmatig hoe gelukkig ze zijn en waar dat door komt.’

Heeft deze aanpak al geleid tot resultaten?

‘We zitten nog in de leerfase: ongeveer de helft van onze teams werkt op de nieuwe manier. Medewerkers zijn over het algemeen positief, ze waarderen de vrijheid die ze krijgen. Ze moeten soms wel een drempel over om elkaar feedback te geven. Maar het heeft er al toe geleid dat ze met elkaar toewerken naar een ideale teamsamenstelling, onderlinge afspraken en richtlijnen. Nieuw is ook dat teams meer suggesties aandragen om de efficiëntie te verbeteren. Door continu te evalueren, gaan ze meer nadenken over hun bijdrage aan het werkproces en wat er nog beter kan.’

Van welke feedback heeft u zelf veel geleerd?

‘Met mijn achtergrond als manager was ik gewend anderen taken uit handen te nemen en meer te sturen. Ik nam in veel zaken het voortouw, waar de teams dat nu zelf moeten doen. Regelmatig kreeg ik te horen dat ik in mijn nieuwe rol als coach meer los moet laten.’

Wat raadt u HR-adviseurs aan?

‘Structurele feedback begint bij de medewerkers. Als zij gewend zijn elkaar op een constructieve manier aan te spreken, ontstaan automatisch betere werkrelaties. En goede samenwerking heeft effect op het eindproduct. Daar wordt de klant ook weer tevredener van.’

  • De traditionele beoordelingscyclus ligt onder vuur. Steeds meer organisaties willen de jaarlijkse beoordelingsgesprekken afschaffen of aanpassen. Welke nieuwe vormen van beoordelen zijn er en waar moet je op letten? XpertHR Actueel gidst u door alle ins en outs rondom het beoordelen.
    Bekijk alle artikelen in het dossier Beoordelen >>>
Lees meer over:

Over Auteur

Jolan Douwes

Jolan Douwes is auteur van XpertHR. Behalve journalist is zij ook loopbaanadviseur. Zo pikt ze de laatste ontwikkelingen op het gebied van werk snel op. Voor XpertHR Actueel schrijft ze onder andere interviews en praktijkverhalen.

Reageer