‘Beoordelingsgesprek is nodeloze exercitie’

1

Is een beoordelingsgesprek niet meer van deze tijd? Deze vraag stellen we verschillende HR-hoogleraren. Paul Boselie, hoogleraar Strategische Human Resource Management bij Utrecht University, ziet meer in een doorlopende dialoog of performance management. ‘HR moet leidinggevenden daar speelruimte voor geven.’

Paul Boselie

Wanneer had u uw laatste beoordelingsgesprek?

‘Een maand geleden. Het gesprek verliep heel positief, ik kreeg een uitstekende beoordeling. Mijn leidinggevende maakt zich wel zorgen om de vele taken die ik heb. De vraag is altijd wat ik in het vervolg ga doen, maar dit keer bespraken we wat ik juist niet ga doen.’

Bent u tevreden met het beoordelingssysteem van uw universiteit?

‘Ik ben voor afschaffing van functionerings- en beoordelingsgesprekken. Wat mij betreft zijn het nodeloze exercities. Als je één keer per jaar een bloemetje meeneemt op je trouwdag, is dat toch ook geen garantie voor een goed huwelijk?

‘Het beoordelingssysteem kost veel tijd, maar er is geen wetenschappelijk bewijs dat het ook wat oplevert. Tot nu toe is nog nooit aangetoond dat zulke gesprekken de prestaties of het welzijn van de medewerkers verhogen. Voorstanders zeggen dat ze nodig zijn om een dossier op te bouwen. Maar als dat een argument is om dit circus op te tuigen, moet er iets beters te bedenken zijn.’

Welk systeem zou uw voorkeur hebben?

‘Systeem is het verkeerde woord, we moeten niet alles in systemen willen duwen. Loopt het in de soep als we de beoordelingsgesprekken afschaffen? Mijn antwoord is: don’t worry.

‘Uit een aantal proefschriften, onder andere van Eva Knies (Utrecht University) en van Anna Bos-Nehles  (University of Twente), blijkt wel hoe belangrijk het is dat leidinggevenden het personeelsbeleid vormgeven. Bijvoorbeeld door een doorlopende dialoog met werknemers te voeren. Dit heeft wel een positieve invloed op prestaties en welzijn.

‘Als de hele organisatie zo te werk gaat, noemen we het ook wel performance management. De nadruk ligt dan op doelstellingen van het individu en van de organisatie. Bedrijven als IKEA, Rabobank en het Oogziekenhuis Rotterdam zeggen hier al goede ervaring mee te hebben.’

Welke tip heeft u voor leidinggevenden?

‘Steek continu tijd in de arbeidsrelatie. Spreek de ander aan en bespreek zijn of haar werk. Loop veel rond en houd je deur open. Plan de dag niet vol met afspraken, maar houd ruimte voor medewerkers die even iets aan je willen voorleggen.

‘Vaak hoef je alleen maar te luisteren en vragen te stellen. Laat medewerkers zelf oplossingen bedenken. Als jij daar je akkoord aan geeft, gaan ze blij de deur uit. Neem taken die niet bij hen horen over of geef ze aan een ander.’

‘Verder is belangrijk dat je concrete agendapunten hebt voor een formeler gesprek. De doelstelling van je organisatie is daar één van, maar ook het welbevinden van je medewerkers. Je hebt het dan bijvoorbeeld over de balans privé-werk, gezondheid en plannen voor loopbaanontwikkeling.’

Wat adviseert u HR?

‘HR moet niet te veel doen. Geef leidinggevenden de speelruimte zelf vorm te geven aan hun personeelsbeleid. Ik heb een uitstekende HR-partner die ik koester. Voor juridische kaders, coaching en expertise heb ik haar nodig. Bij zwaardere dossiers leun ik op haar. Met HR als sparringpartner probeer ik een medewerker die ziek wordt zo lang mogelijk zelf te begeleiden voordat ik de bedrijfsarts erbij haal. Als leidinggevende ben ik in de eerste plaats verantwoordelijk.’

‘Uit het proefschrift van Eva Knies blijkt dat leidinggevenden gemotiveerder zijn als ze deze speelruimte krijgen. Ze moeten dan wel kunnen leidinggeven, vaak gaat het daar al mis. Dan zijn ze een hork in de communicatie, ze zitten bovenop hun medewerkers of ze hebben niet genoeg kennis of ervaring, bijvoorbeeld voor het voeren van een slecht-nieuws-gesprek. HR heeft mede daarom de neiging alles dicht te timmeren. Maar de kans is dan groot dat gesprekken tussen leidinggevenden en medewerkers een moetje worden.’

Paul Boselie is hoogleraar Strategisch Human Resource Management bij Universiteit Utrecht. Hij schreef onder meer ‘Strategic Human Resource Management – A Balanced Approach’ (2010 en 2014).

Eerder interview met hoogleraar Jaap Paauwe: ‘Liever een open gesprek dan een formeel beoordelingssysteem’

  • De traditionele beoordelingscyclus ligt onder vuur. Steeds meer organisaties willen de jaarlijkse beoordelingsgesprekken afschaffen of aanpassen. Welke nieuwe vormen van beoordelen zijn er en waar moet je op letten? XpertHR Actueel gidst u door alle ins en outs rondom het beoordelen.
    Bekijk alle artikelen in het dossier Beoordelen >>>
Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on LinkedInEmail this to someone
Lees meer over:

Over Auteur

Jolan Douwes

Jolan Douwes is freelance-redacteur van XpertHR Actueel. Behalve journalist is zij ook loopbaanadviseur. Zo pikt ze de laatste ontwikkelingen op het gebied van werk snel op.

1 reactie

  1. Er is kennelijk een groeiende stroming, zelfs van HR-profs, die beoordelen en navenant belonen een soort vloek vindt.

    Dat is m.i. principieel onjuist. Uit al het High Performance Orgnisation (HPO) onderzoek blijkt juist dat je pas een HPO-organisatie wordt, als je je strategie (en dat kan ook Agile zijn!) vertaalt in performance criteria per divisie, afdeling en individu en dus ook in beoordelingscriteria; en de beloning laat je daarvan af hangen.
    Dat impliceert dat een team(prestatie) beoordeling daar zeker in thuis hoort, maar daarnaast ook een individuele beoordeling. Immers, een team dat een goede prestatie neerzet, is nog geen garantie dat elke medewerker daarin optimaal heeft bijgedragen. Alleen een teambeloning creëert meelifters. Dat is ook arbeidsrechtelijk een risico, omdat bij voortduring onvoldoende dossier wordt opgebouwd om gepaste maatregelen bij een onderpresterende medewerker te kunnen toepassen. De koppeling van beloning aan beoordeling maakt de beoordeling ook significant relevanter, waardoor dit ook serieuzer zal worden genomen. En natuurlijk moet dat beoordelingsgesprek niet “uit de lucht komen vallen” en is dus een regelmatig open gesprek in de aanloop naar een beoordeling cruciaal, zoals dat in performance management wordt voorgestaan. Maar daarmee is de rol van een formele beoordeling van minimaal één keer per jaar nog niet uitgespeeld.

    Daarom behoort de beloning gebaseerd te zijn op de vermenigvuldiging van:

    Bedrijfsresultaat x Team/Projectresultaat x Individueel resultaat.

    Als één van die factoren op basis van een deugdelijke beoordeling (bijna) 0 is, behoort de (extra) beloning navenant te zijn.

    Ik snap niet dat zo weinigen dit nog lijken te snappen….

Reageer