Beoordeling op de schop

0

Bovenaan menig HR-wensenlijstje: de beoordelingscyclus afstoffen. Toch komt het er maar niet van. Vijf manieren hoe het ook anders kan.

Al jaren ligt performance management onder vuur, het systeem van ‘rank and yank’, waarbij de onderste pak ’m beet tien procent low-performers afstevent op ontslag en de hoogvliegers op een bonus. De Amerikaanse managementprofessor Culbert gaf de mopperaars munitie met zijn boek Get rid of the performance review. Hij zet daarin de hele beoordelingscyclus weg als machtsvertoon en bovendien zeer negatief ingestoken (‘wat gaat er allemaal mis’), wat bijdraagt aan een cultuur van intimidatie en angst.
Andere kritiek richt zich op het rituele en bureaucratische karakter van het beoordelingsgesprek. ‘Dit komt omdat we het ritueel tot hogere wiskunde hebben gemaakt’, zegt ondernemer en onderzoeker Saskia Nijs in het Financieele Dagblad. ‘Met onbegrijpelijke, gestandaardiseerde instrumenten die iedereen moet invullen, of de vragen nu op hen van toepassing zijn of niet.’
Hoewel GE zelf tien jaar geleden afscheid nam van het systeem, houden veel bedrijven nog altijd vast aan enige vorm van ranking om salaris, promoties en ontslagen op te baseren. Het overgrote deel van de HR-professionals werkt als vanouds met de traditionele beoordelingscyclus; waarvan overigens ruim de helft zegt deze te willen aanpassen omdat hij achterhaald is, zo blijkt uit het HR Trends-onderzoek 2016-2017.

1. Jaargesprek wordt continue feedback

Voorlopers als Google, Amazon en GAP zijn ondertussen wél al druk doende de beoordelingscyclus af te stoffen. Als eerste moet vaak het jaargesprek eraan geloven, om plaats te maken voor een meer continu feedbackproces. Nota bene GE, uitvinder van het jaargesprek, loopt daarin voorop. Het bedrijf ontwikkelde z’n eigen app PD@GE. Ook de Duitse softwaremaker SAP stapt over op een online systeem van continue feedback en kondigde dit jaar aan te stoppen met de jaarlijkse beoordelingscyclus, wegens ‘te duur, tijdrovend en demotiverend voor medewerkers’.

2. Gesprek met formulier wordt app

Start-ups ruiken op de braakliggende beoordelingsmarkt hun kans en ontwikkelen de ene na de andere feedback-app. De bekendste is waarschijnlijk die van Impraise, waar bijvoorbeeld Booking.com mee werkt. Medewerkers kunnen hiermee na elke bijeenkomst, presentatie of project hun collega’s of leidinggevende om feedback vragen. Apps kunnen het functioneringsgesprek niet vervangen, waarschuwt arbeids- en organisatiepsycholoog Vinke in Intermediair. ‘Feedback geven is een precisieklus. Het moet precies juist verwoord en gedoseerd zijn. Dat kan het beste in een persoonlijk gesprek, waarbij je de reactie van de ander kunt aflezen van zijn gezicht.’ Apps kunnen volgens hem wel een goede aanvulling zijn: ‘Als je een tweejaarlijks functioneringsgesprek combineert met een systeem van continue online feedback, heb je goud in handen.’

3. Feedback door collega’s

Effectory startte in 2012 met zelfsturende teams en nam meteen het beoordelingssysteem op de schop. Managers voor een jaargesprek waren er niet meer en medewerkers vragen nu feedback uit het eigen team of daarbuiten. Ze nodigen minimaal zeven collega’s uit om ze te scoren op items als ontwikkeling, samenwerking en bijdrage aan de organisatie. Vrijblijvend zijn die beoordelingen niet; het puntentotaal bepaalt hoe snel je doorgroeit naar een medior- of senior-functie. Dat was in het begin best even zoeken en bijschaven. Zo stapte men vrij snel af van anonieme feedback, omdat dit een onveilig gevoel gaf. Daarbij bleek feedback geven en ontvangen niet een talent te zijn dat aan iedereen is gegeven; er volgden cursussen en coaching van HR. ‘Deze manier van elkaar beoordelen is gebaseerd op vertrouwen’, zegt adviseur medewerkersonderzoek Dennis Timmerman. ‘Misschien dat het niet overal goed werkt, maar bij ons wel, omdat de sociale omgeving veilig is. Ik vraag bijna elke dag wel feedback aan mijn collega’s.’ Een beoordelingsgesprek met een manager mist hij niet. ‘Soms plan ik aan de hand van feedback een momentje in met iemand die er al wat langer zit.’

4. Van ranking naar ontwikkeling

Dit najaar verliet ook Accenture haar systeem gebaseerd op ranking. ‘In het nieuwe model staan ontwikkeling van talent en continue feedback centraal’, zegt HR-directeur Judith Blenken Blijdenstein. En de tien procent die in de gevarenzone bungelde? ‘Dat onderdeel hadden we al losgelaten. Dat past niet meer bij de cultuur die Accenture voorstaat.’
Het nieuwe model doet volgens Blenken Blijdenstein meer recht aan het werken in wisselende teams, waarbij medewerkers niet één vaste leidinggevende hebben. De feedback komt voortaan van een wisselende groep mensen die op dat moment het dichtst bij de medewerker staan. In plaats van het jaargesprek met alle opgespaarde feedback ineens wordt de beoordeling een continu en op de toekomst gericht proces. ‘We krijgen prioriteiten mee’, zegt de HR-directeur. ‘Bij een consultant zijn dat concrete eisen, zoals de hoeveelheid declarabele uren. Daarnaast krijg je de ruimte om sterktes in te zetten, zoals relationele skills die ervoor zorgen dat in een project iedereen zich met elkaar goed verhoudt. Ook daarvoor kun je om feedback vragen.’
Helemaal overboord gaat performance management zelden, omdat de meeste HR-managers willen vasthouden aan enige formele manier van beoordeling. Ook bij Accenture blijft er zo’n formeel moment in het jaar waarop prestaties van medewerkers worden vertaald naar promoties en salarisverhogingen. Alleen is dat nu niet meer gebaseerd op een onderlinge vergelijking, maar op de mate waarin talenten, vaardigheden en capaciteiten zijn ontwikkeld.

5. Houd het simpel

Een van de valkuilen van een beoordelingssysteem is het onmeetbare willen vangen in almaar uitdijende vragenlijsten. Bij Deloitte liep het bedrag dat gespendeerd werd aan het creëren van ratings en het praten erover op naar twee miljoen dollar, becijferde HR-manager Marcus Buckingham. Een bijkomend probleem: beoordelen van skills zegt meer over de beoordelaar dan over de beoordeelde. Deloitte gooide het daarom over een compleet andere boeg en bracht de hele cyclus terug tot vier simpele vragen die niet de skills meten, maar vragen naar de toekomstige acties van de manager. Zoals: ‘Gelet op wat ik weet van zijn prestaties en als het mijn eigen geld zou zijn, zou ik deze persoon de hoogst mogelijke verhoging in salaris en bonus geven.’
Het ei van Columbus? Niet voor beoordelingsexpert en trainer Jan Jacob de Groot. De simpelheid spreekt hem weliswaar zeer aan, maar hij ziet ook valkuilen. ‘Door het gebrek aan concrete afspraken in dit nieuwe systeem neemt het risico op beoordelingsfouten eerder toe.’

  • – Kijkt verder dan alleen één direct leidinggevende, afhankelijk van het type organisatie kan dat een wisselende groep van managers zijn of collega’s (en klanten).
    – Is meer gericht op ontwikkelen (toekomst) dan afrekenen op prestaties (verleden).
    – Rekent af op het behalen van eigen doelen en eigen talenten, niet op ranking van werknemers.
    – Spaart feedback niet op voor een heel jaar in het eindejaarsgesprek, maar bouwt zoveel mogelijk beoordelingsmomenten in.
Lees meer over:

Over Auteur

Annet Maseland

Annet Maseland is freelance-redacteur van XpertHR Actueel. Ze schrijft al jaren over HR en personeelszaken.

Reageer