Beoordelen en belonen bij ABN AMRO op de schop

0

Nieuw Performance Management volgens ABN AMRO: continue dialoog en aanpassing van doelen, geen jaarlijkse beoordeling meer. De reacties zijn enthousiast. De jaarlijkse salarisverhoging blijft echter een aandachtspunt. Felix Bartelomij, Head People Development, vertelt: ‘Het nieuwe Performance Management komt voort uit wat onze medewerkers wilden.’

‘Ik weet uit ervaring hoe goed dit werkt en de medewerkers motiveert!!!’ ‘Helemaal van deze tijd.’
‘Dat ziet er zeer vooruitstrevend uit.’

Dit is zomaar een greep uit de tientallen vrijwel uitsluitend positieve reacties die Felix Bartelomij, Head People Development bij ABN AMRO, kreeg op zijn LinkedIn-blog. Onderwerp van zijn artikel: ABN AMRO gaat Performance Management radicaal anders vormgeven.

performance management

In een blog op LinkedIn kondigt Head People Development Felix Bartelomij het nieuwe performance management van ABN Amro aan (printscreen LinkedIn).

Afscheid van jaarlijkse beoordeling

De hoofdlijnen van die nieuwe koers, die door koppeling aan de cao officieel per 1 januari 2018 geldt, zijn:

  • We nemen afscheid van de jaarlijkse beoordeling.
  • We nemen afscheid van de jaarlijkse prestatiepremie.
  • We stellen doelen op team- en individueel niveau op 4 thema’s: resultaat, gedrag, vitaliteit & ontwikkeling.
  • Doelen zijn aanpasbaar, het hele jaar door.
  • Mogelijkheid tot jaarlijkse salarisgroei van max 7% gebaseerd op functioneren op de thema’s: gedrag, vitaliteit & ontwikkeling.

Oude Performance Management voldeed niet

De reden van deze omslag is volgens Bartelomij tweeledig. ‘Om te beginnen is de wereld continu in verandering. Als bank moeten we flexibeler dan voorheen meebewegen met de klantbehoefte. De manier waarop Performance Management bij ons was ingericht, stond daar haaks op. Een jaarlijkse cyclus waarbij je eenmaal per jaar doelen stelt en eenmaal per jaar daarop terugkomt, is immers niet flexibel.’

Minstens zo belangrijk is de tweede reden. ‘Onze medewerkers gaven aan dat de oude manier van Performance Management niet bijdroeg aan hun ontwikkeling, motivatie en gevoel van waardering. Laten dat nu net de belangrijkste doelen van Performance Management zijn. Kortom, we moesten wel veranderen.’

Continue dialoog

Na vele experimenten heeft ABN AMRO dit jaar het nieuwe Performance Management geïntroduceerd. Zonder jaarlijks beoordelingsmoment. ‘We streven een continue dialoog na tussen medewerker en leidinggevende, én tussen teamleden onderling. Met individuele en teamdoelen op resultaat, maar ook op gedrag, ontwikkeling en vitaliteit, die alle voortkomen uit de intrinsieke motivatie om beter te worden,’ vertelt Bartelomij.

(Jaarlijkse) salarisverhoging?

ABN AMRO gebruikt 2018 om te kijken hoe er precies met salarisverhoging wordt omgegaan. Bartelomij: ‘In het verleden kreeg een medewerker namelijk eens per jaar salarisverhoging toegekend. De hoogte was daarbij gebaseerd op het oordeel van de leidinggevende. Maar als je de jaarlijkse beoordeling loslaat, zoals wij doen met ons nieuwe Performance Management, is er ook geen automatische jaarlijkse salarisverhoging meer.’

De leidinggevende heeft in de nieuwe situatie de mogelijkheid tot het toekennen van jaarlijkse salarisgroei van maximaal 7%. Daarbij kijkt hij naar het functioneren van de medewerker op de gestelde gedrag-, vitaliteit- en ontwikkelingdoelen. Bartelomij: ‘Het toekennen van salarisgroei is alleen mogelijk wanneer er voor de medewerker nog ruimte is in de salarisschaal.’ De leidinggevende baseert zich bij het vaststellen van een eventuele salarisgroei op zijn eigen waarnemingen en de feedback van anderen. Bartelomij: ‘We willen wel voorkomen dat dit proces rond het toekennen van jaarlijkse salarisgroei de plek inneemt van het jaarlijkse beoordelingsproces. In de komende periode werken we dit verder uit. We streven hierbij zoveel mogelijk flexibiliteit en ruimte voor ondernemerschap na. Uiteraard binnen de gemaakte afspraken van onze CAO en rekening houdend met de wet- en regelgeving over dit onderwerp.’

Positieve respons

De reacties op Bartelomij’s artikel op LinkedIn logen er niet om. Veel belangrijker: wordt dat onverholen enthousiasme ook gedeeld door het personeel van ABN AMRO? ‘Ja, we hebben veel positieve respons op de nieuwe beweging gekregen,’ aldus Bartelomij. ‘Maar dat kon ook eigenlijk niet anders. Simpelweg omdat de beweging direct voortkomt uit wat de medewerkers zelf hebben laten weten, namelijk dat het vroegere Performance Management niet voldeed. En omdat medewerkers onder meer in de experimenten die we hebben gedaan, feedback konden geven die uiteindelijk heeft geleid tot de huidige vorm.’

Bartelomij besluit: ‘We streven er naar dat Together&better, zoals ons nieuwe Performance Management heet, bijdraagt aan het motiveren, waarderen en ontwikkelen van teams en medewerkers. Dit gaat niet vanzelf. We kijken continu welke behoeften aan ondersteuning er zijn. En samen met medewerkers ontwikkelen en lanceren we die ondersteunende middelen. Om zo samen het beste uit medewerkers en teams te halen.’

  • Prestatiebeloning heeft jarenlang goed gewerkt als middel om medewerkers aan te zetten tot
    betere prestaties. De medewerker kreeg aan het begin van het jaar een target, aan het eind
    van het jaar een beoordelingsgesprek en aan de hand van een formule volgde een bonus bij
    goede prestaties. In dit artikel betogen Kilian Wawoe, Leonie Mutsaers en Rutger Verbeet dat
    dit systeem is achterhaald.

    Download de whitepaper

     

     

 

 

Lees meer over:

Over Auteur

Paul Poley

Paul Poley is freelance-auteur voor XpertHR Actueel.

Reageer