Blog‘Beoordelen als coachingsproces?! Voer het gesprek liever twee keer per jaar’

0

Schaf de beoordelingscyclus af en start met voortdurende coaching, zo horen we voortdurend. Organisatieadviseur Simon van der Veer verzet zich tegen deze beweging. ‘Laat leidinggevenden gewoon twee keer per jaar het gesprek doen.’

Door de zelfsturingshype lijkt het wel of het simpelweg leidinggeven niet meer mag. Ik pleit daarom voor een herwaardering van het klassieke beoordelingscyclus. Geef de leidinggevende weer een duidelijke rol, namelijk ouderwets corrigeren en complimenteren. En laat de collega’s in het team elkaar veel meer coachen.

Juist het beoordelen is een leidinggevende taak

De jaarlijkse beoordelingscyclus ligt onder vuur. Zo pleitte docent Human Resources Management Kilian Wawoe van de Vrije Universiteit Amsterdam onlangs nog voor doorlopende coaching. Dat is gemakkelijk te doen als je verantwoordelijk bent voor vijf personen. Lastiger wordt het bij management over twintig tot dertig personen. Ik wens leidinggevenden veel succes met het managen en coördineren van al die kleine gesprekken. En met de uitpuilende agenda.

Daarnaast is de taak van het beoordelen van mensen bij uitstek een leidinggevende taak. Individuele belangen en ego’s gaan overheersen als de leidinggevende niet het organisatie- en teambelang vertegenwoordigt. Wanneer beoordeling aan de medewerkers zelf wordt overgelaten gaan de informele verhoudingen de beoordeling kleuren.

Fair but firm

Om het belang van de rol van de leidinggevende en het beoordelingsgesprek te illustreren, een verhaal uit mijn studententijd. Ik werkte bij TPG Post (tegenwoordig Post NL). De leidinggevenden gaven veel zelfstandigheid om de post in ‘onze wijken’ (want zo voelde het) te bezorgen. Maar ze waren ook spijkerhard op het kwaliteitsniveau en de manier van samenwerken. Twee keer per jaar zat ik met mijn leidinggevende om mijn functioneren te bespreken. Hij had zijn eigen observaties en vroeg de collega’s hoe zij mij vonden presteren. Het verslag maakte ik zelf en de leidinggevende vulde aan, en gaf daarna akkoord.

Dit voorbeeld laat zien dat de rol van de leidinggevende er is om zelfstandigheid te faciliteren en ondertussen wel scherp te sturen op kwaliteit en samenwerken. De jaarlijkse beoordelingsgesprekken hebben een duidelijke waarde om de maatstaven van de organisatie en die van de medewerker te spiegelen met elkaar. Het kort-cyclisch coachen vindt vooral op de werkvloer plaats door de (ervaren) collega’s.

Ga corrigeren en complimenteren

Elkaar ‘coachen’ op de werkvloer draait in mijn optiek om duidelijke consequenties te verbinden aan (on)gewenst gedrag. Uit onderzoek van Marius Rietdijk blijkt echter dat we hier in de praktijk weinig aandacht voor hebben. We praten liever, geven presentaties, delen inspirerende verhalen of vertellen over onze visies en opvattingen. Vanuit de gedachte dat mensen hiermee zelf tot andere inzichten en gedrag komen. Maar Rietdijk becijfert dat we er 80 procent van onze tijd insteken, terwijl het effect op duurzame gedragsverandering (en prestatieverbetering) maar 20 procent is. In de praktijk loont het veel meer om heldere consequenties te verbinden aan (on)gewenst gedrag. Denk bijvoorbeeld aan een financiële beloning of het geven van een compliment, maar ook gedrag negeren en gedogen is een vorm van ‘beloning’. Of juist het gedrag van de ander te ‘straffen’ (corrigeren) door fel uit de hoek te komen als iemand je feedback geeft. Juist de consequenties die gedrag krijgt, bepaalt vooral (80 procent) of mensen het (on)gewenste gedrag blijven volhouden.

Waarom corrigeren en complimenteren we niet?

Als je met simpele acties als corrigeren en complimenten geven, gedrag zo kan veranderen. Waarom doen we het dan niet? Er zijn een aantal redenen te noemen:

  1. We rationaliseren. Zo praten we ons eigen gedrag achteraf goed, terwijl we vaak gewoon niet met de billen bloot willen. We bedenken achteraf goede redenen die legitimeren waarom we bijvoorbeeld iemand niet hebben gecorrigeerd op zijn of haar gedrag.
  2. We ontlopen spannende situaties. We zijn kuddedieren en veiligheid gaat voor alles. Chris Argyris schreef twintig jaar geleden in Harvard Business Review al treffend: ‘Zelfsturing vinden mensen fantastisch, zolang ze maar niet persoonlijk verantwoordelijk worden gehouden voor de resultaten.’ We zeggen A, maar zodra het spannend wordt en of het ons even niet uitkomt, doen we B. Constant calculeren we ons (gezichts)verlies.
  3. We zijn rampzalig empatisch, aldus Kim Scott in haar boek ‘Radicaal openhartig’ (2017). We willen zo graag aardig worden gevonden dat we niet graag feedback geven op ongewenst gedrag. We zijn daardoor niet duidelijk genoeg over wat gewenst en ongewenst is, want we houden liever de kunstmatige harmonie in stand.
  4. In veel organisaties overheersen Calvinistische cultuurtrekken, waarin gewenst gedrag maar beperkt op een compliment kan rekenen. Hoogstens wat instemmende knikjes en glimlachen. We zijn echte Nederlanders: zuinig. Terwijl juist met positieve aandacht maak je het verschil. Culturen waarin mensen veel positieve feedback krijgen scoren de prestaties 5 procent tot 7 procent hoger.

Blijf tweemaal per jaar het beoordelingsgesprek doen

Waarom schrijf ik dit verhaal? Zie het als een tegenhanger op al die onderzoeken en experts die prediken om het beoordelingsproces af te schaffen. Mijn advies: ren niet te snel de hypes achterna. Vaak bieden die onderzoekspartijen en experts ook allerlei coachingstools aan, neem ze dus met een korreltje zout. Houd daarom de klassieke beoordelingscyclus gewoon in stand. Geef mensen liever regie over hun functioneren. Dat past bij deze tijd. Laat leidinggevenden beoordelen hoe het functioneren past binnen het kader van de organisatie- en teamdoelen, en welke waardering op zijn plaats is.

Blijf gedurende het jaar in nauw contact met je mensen, geef ze complimenten, erkenning, maar corrigeer ook waar nodig. Wees daar wel consistent en rechtvaardig in, anders komen er scheve gezichten en verlies je jouw geloofwaardigheid. Stimuleer daarnaast de ervaren collega’s en informele leiders om hun verantwoordelijkheid te nemen. Immers jouw tijd als leidinggevende is beperkt om het functioneren goed te kunnen beoordelen, zeker in grote teams.

Creëer twee keer per jaar een ‘formeel moment’ met je medewerker om samen een ‘wrap-up’ te doen. Daarin neem je beide de verantwoordelijkheid om informatie te verzamelen en er een succes van te maken. Want de intentie is dat zowel de organisatie als het individu er beter van wordt.

Meer blogs van Simon:

‘Evalueer met het team, niet individueel’
Pas op voor de zelfsturingshype bij beoordelen

  • De traditionele beoordelingscyclus ligt onder vuur. Steeds meer organisaties willen de jaarlijkse beoordelingsgesprekken afschaffen of aanpassen. Welke nieuwe vormen van beoordelen zijn er en waar moet je op letten? XpertHR Actueel gidst u door alle ins en outs rondom het beoordelen.
    Bekijk alle artikelen in het dossier Beoordelen >>>
Lees meer over:

Over Auteur

Simon van der Veer

Simon van der Veer is organisatieadviseur en ondernemer. Daarnaast is hij auteur van managementboeken, onder andere Move before you're ready. In zijn advieswerk helpt hij opdrachtgevers met de ontwikkeling van strategie, cultuur, leiderschap en innovatie.

Reageer