Achmea start met nieuwe manier van beoordelen

1

Verzekeraar Achmea voert per 2019 een nieuw beoordelingssysteem in. Anders gezegd: het laat het traditionele beoordelen los. Elly Ploumen, Group HR directeur bij Achmea, legt de ins en outs uit. 

Eerst maar even over het ‘waarom’ van deze verandering. Voldeed het oude beoordelingssysteem niet?

Elly Ploumen over het nieuwe beoordelen

Elly Ploumen, Achmea

‘We merkten dat het begon te knellen. De oude systematiek bestond uit minimaal drie gesprekken per jaar tussen leidinggevende en werknemer. Een plannings-, voortgangs- en beoordelingsgesprek. Maar de wereld verandert en werkvormen veranderen mee om sneller in te kunnen spelen op die veranderingen. Daardoor hebben afspraken die je aan het begin van het jaar maakt, niet altijd meer de geldigheidsduur van een jaar. Om een concreet voorbeeld te geven, bij Achmea werken we steeds meer agile. Dat betekent dat er sprake is van multidisciplinaire teams die kortcyclisch werken, waarbij een leidinggevende wat meer op afstand staat. Het oude beoordelingssysteem past hier niet bij.’

‘Een andere reden om over te gaan naar een nieuwe werkwijze, is dat het in onze ogen bij een performancedialoog – zoals wij dat noemen – hoort te gaan om een goed gesprek tussen leidinggevende en werknemer. Wat gaat er goed? Welk talent kan de werknemer nog verder ontwikkelen? Bij het oude systeem ging dit gesprek gepaard met een score op een vijfpuntsschaal. In plaats van op dit goede gesprek, met nadrukkelijke aandacht voor de leermogelijkheden van de werknemer, kwam de focus vaak op die harde beoordelingsscore te liggen. Soms leidde dit tot teleurstelling bij een werknemer, die bijvoorbeeld had verwacht hoger te scoren op een bepaald onderdeel. De score overschaduwt dan als het ware de inhoud van het gesprek. Van die manier van beoordelen wilden we af.’

Hoe zijn jullie tot iets nieuws gekomen?

‘Enkele jaren geleden zijn we verschillende pilots gaan uitvoeren. Die hebben we geëvalueerd, waarbij we hebben gekeken naar wat wel en wat niet goed werkt. In 2018 hebben diverse teams binnen Achmea al geoefend met ‘het goede gesprek’. We hebben toen veel geleerd over hoe we moeten opschalen. Na wat finetunen gaan we per 2019 de nieuwe manier van beoordelen in de hele organisatie invoeren. Bij het hele traject hebben we de medezeggenschap betrokken, die constructief heeft meegedacht ’

Hoe gaan jullie het nieuwe systeem invoeren?

‘We zien een dergelijke verandering als een ontwikkeltraject. Het is geen knop die je op 1 januari 2019 even indrukt, waarna iedereen meteen op de nieuwe manier te werk gaat. Het is wel de bedoeling dat alle teams vanaf 1 januari 2019 aan de slag gaan, maar we gunnen ieder zijn eigen tempo om te wennen aan de nieuwe werkwijze.’

De hamvraag dan, hoe ziet die performancedialoog er bij Achmea straks uit?

‘Dat zal in elk team anders kunnen zijn, vanuit HR geven we vooral de kaders waarbinnen die teams zich straks bewegen. Belangrijk is in elk geval dat de regie bij een werknemer komt te liggen. Hij of zij neemt dus het initiatief voor een gesprek met de leidinggevende. En in zo’n gesprek komt de nadruk te liggen op iemands talent, en niet op tekortkomingen. Verder gaan de teams met de leidinggevende duidelijke afspraken maken over de vorm waarin feedback geven plaatsvindt. De leidinggevende krijgt vooral een coachende rol, iets waarvoor we al onze leidinggevenden gaan trainen. Een laatste voorbeeld van wat we vanuit HR meegeven, is dat een werknemer eens per jaar een reflectieverslag schrijft. Daarin moet hij aangeven waar hij staat in zijn ontwikkeling, wat eventuele ambities zijn et cetera.’

Advocaat van de duivel: een werknemer krijgt de regie, een leidinggevende coacht, gaat dat wel altijd goed? Kan een minder presterende medewerker zo niet eenvoudig onder de radar blijven?

‘Wij trainen onze werknemers nu al om te leren feedback te geven en te ontvangen. Maar inderdaad, er zullen best werknemers kunnen zijn die bijvoorbeeld – om wat voor reden dan ook – niet het initiatief voor zo’n gesprek nemen. Een leidinggevende zal dat echter, ook in zijn coachende rol, opvallen. Hij kan die werknemer dan een soort reminder geven, dat het een goed idee is om eens rond de tafel te gaan zitten. Bij eventuele underperformance zal een leidinggevende meer regie moeten pakken en intensievere gesprekken gaan voeren met de betreffende werknemer.’

Hoe ziet ten slotte het belonen-nieuwe stijl eruit?

‘Daar hebben we natuurlijk goed over nagedacht. Normaal gesproken hing een salarisverhoging af van de beoordeling. Beoordelen en belonen waren dus gekoppeld. Als iemand een goede beoordeling had gekregen, ging hij één salarisstap vooruit. Als de beoordeling zeer goed was, dan ging hij zelfs twee stappen vooruit. En bij een onvoldoende beoordeling kreeg een werknemer geen salarisverhoging. Nu laten we het beoordelen los. En daarmee valt ook de basis voor de salarisverhoging weg.’

‘Wat we nu per se niet willen, is het beoordelen loslaten, maar via een – per werknemer mogelijk verschillende – salarisverhoging toch een verkapte score aan iemand geven. We gaan belonen helemaal loskoppelen van de beoordeling. Dat wil zeggen dat iedere werknemer die niet op het maximum van zijn schaal zit, elk jaar een standaardperiodiek krijgt tot hij het einde van die schaal bereikt. Zo zet iedereen elk jaar dezelfde salarisstap.’

Lees meer over:

Over Auteur

Paul Poley

Paul Poley is freelance-auteur voor XpertHR Actueel.

1 reactie

  1. Het mag duidelijk zijn dat in veel omgevingen het functioneren en beoodelen bijstelling behoeft. Ik zie voordeleen in bovenstaande methode, echter ook een groot nadeel. Ik zie een verkapte “hang-you-self”methodiek. Het is algemeen bekend dat als het initiatief tot reflectie – zelf beoordeling- bij vele werknemers ligt, dat hij / zij zichzelf strenger zal beoordelen en zal neerhalen dan als de werkgever dit doet. Dit komt o.a. door onze cultuur, waarbij NL niet boven het maaiveld uit mogen komen, en zichzelf dus maar alvast “onthoofden” voordat de ander dit doet. Bescheidenheid is namelijk een deugd in onze cultuur. Maar ook persoonlijke angsten die te maken hebben met gevoels van falen, voldoen en eigenwaarde lokken dit uit. Ik ben benieuwd hoe Achmea hierop gaat letten. Is er een bijvoorbeeld een nulmeting gedaan? Hoe trainen ze managers op deze valkuilen?

Reageer