Risico’s van de prestatiebonus

0

Bij prestatiebeloning bestaat er een directe link tussen het loon en de door de werknemer geleverde prestatie en de bijdrage aan de organisatie. Het wel of niet uitdelen van deze prestatiebonus staat regelmatig ter discussie. Dr. Job Hoogendoorn bepreekt de risico’s van de prestatiebonus.

1. Vernietiging van de intrinsieke motivatie

Prestatiebeloningen zijn bedoeld om prestaties te stimuleren, maar dat dit soms juist averechts werkt voor de productiviteit blijkt uit onderzoek van de Zwitser Bruno Frey. Hij verklaart een averechtse invloed van beloningsprikkels onder meer met zijn ‘crowding out theory’. Frey beschrijft in zijn boek ‘Not Just for the Money’ hoe een koppeling tussen prestatie en beloning de materiele, extrinsieke motivatie stimuleert. Met als gevolg een terugdringing en eventueel vernietiging van intrinsieke motivatie. De intrinsieke behoefte en passie om een goed product of een goede dienst te leveren, wordt onder druk gezet door de verleiding van een hogere beloning. Dat laatste kan bereikt worden door minder oog voor kwaliteit en de wensen van de klant, en door minder mee te denken over innovatie etc.

2. Samenwerking met collega’s

Andere risico’s zijn er bijvoorbeeld op het gebied van samenwerkingsrelaties met collega’s. In het bijzonder met collega’s die niet in staat of bereid zijn om soortgelijke prestaties te leveren (bijvoorbeeld oudere medewerkers, of jongere medewerkers, die nog in opleiding zijn).

3. Risico’s in veilig werken

Denk dan aan zaken als het veilig werken en naleven van veiligheidsvoorschriften, gezondheid en uitval vanwege overbelasting.

4. Integriteit en taakselectie

Taken die meer beloning opleveren worden uitgevoerd, de taken die minder of niets opbrengen worden gemeden. Hierdoor blijven mogelijk voor een organisatie belangrijke taken liggen, omdat ze een te lage (extra) opbrengst hebben voor werknemers. Dat deze onvoldoende verzorgde taken indirect tot vermindering van het taakvolume van wel goed gehonoreerde taken kunnen leiden, wordt soms niet tijdig onderkend. Dit kan zich bijvoorbeeld voordoen bij een ICT-onderneming waar hardware verkoop voor medewerkers minder oplevert dan verkoop van software of diensten (hogere marges), maar een lagere verkoop van hardware op termijn nadelig is voor de verkoop van randapparatuur, software en diensten.

5.Productiviteit versus kwaliteit

Een ander risico dat ontstaat bij de koppeling van prestatie en beloning is het ontstaan van een belang van medewerkers bij  inertie van productiviteits- en kwaliteitsnormen, die via een gebrek aan medewerking aan vernieuwing kan leiden tot stagnatie van normen en daarmee tot stagnatie van productiviteitsontwikkeling.
Medewerkers, die zich bewust zijn van dit soort risico’s komen in een dilemma terecht: ze beseffen dat ze meer betaald krijgen voor een kwalitatief mindere prestatie, maar beseffen ook dat ze correctie van dit onevenwichtige systeem zullen voelen in hun portemonnee. Meedoen met een systeem dat niet goed werkt, lijkt dan voordeliger dan een uitspraak voor verandering.

Lees meer over:

Over Auteur

Dr. Job Hoogendoorn is auteur bij XpertHR. Ook is hij partner bij Erasmus Research & Business Support (ERBS). Hiervoor was hij hoofddocent HRM en directeur van de parttime master Bedrijfskunde van de Rotterdam School of Management. Hij publiceert over HRM, SHRM, HR Planning, talent management, MD, opleiding en ontwikkeling en medezeggenschap. Voor vragen kun u mailen aan jhoogendoorn@rsm.nl.