Psychologie rond beloning is belangrijker dan hoogte

0

Er is niets mis met de hoogte van het salaris, maar wel met de procedures om het salaris en de bonus te bepalen. Dat blijkt uit onderzoek van het Belgische Vlerick Business School onder 1.300 Nederlanders in loondienst.

Uit het onderzoek blijkt dat niet-financiële beloningscomponenten een veel belangrijkere rol voor de motivatie van medewerkers spelen dan de financiële componenten. En tegelijk zit daar het grootste probleem, zegt hoogleraar Xavier Baeten, onderzoeksleider en oprichter van het Vlerick Reward Centre. Want precies daar knelt het schoentje: bij veel bedrijven zijn die niet-financiële componenten niet op orde.

Beloning wordt vaak gezien als de harde kant van HR, volgens Baeten, en daarom worden er ook technisch geschoolde mensen op gezet. Terwijl beloning een enorm psychologische component heeft. Feitelijk is het boterzacht, dat onderschatten veel bedrijven. Fairness rondom beloningen is enorm belangrijk, en uit het onderzoek weten we dat daar laag op gescoord wordt.

Fout van HR
Tot op de dag van vandaag wordt door HR de fout gemaakt dat het werkgebied van HR gaat over techniciteit. Matrixen, systemen en dat soort dingen. Maar er is geen focus op de logica achter het systeem: op het hoe en waarom van de hoogte van beloningen. Als je bijvoorbeeld helder kunt uitleggen dat lonen gedeeltelijk gekoppeld zijn aan de omzetcijfers in de markt, dan is dat inzichtelijk en duidelijk voor werknemers, wat hun vertrouwen in de eerlijkheid van het systeem verhoogt. Een ander punt wat vervelend is, is dat de hoogte van het salaris ergens in de organisatie bepaald wordt en dat werknemers het maar te slikken hebben. Er is geen route voor protest, mensen krijgen zelfs niet de gelegenheid er hun emoties over te uiten. Een volkomen gebrek aan stakeholdermanagement. CSR begint hier! De openheid in veel bedrijven laat sterk te wensen over.

Beloningsopbouw meer variabel maken
Daarnaast is het belangrijk om het beloningsgebouw toe te gaan snijden op persoonlijke situaties. In lijn met de wensen van de werknemers, moeten we komen tot een grotere variabilisering van arbeidsvoorwaarden. Dit kan door bijvoorbeeld meer in te zetten op winstdeling, maar er moet ook verder nagedacht worden over een flexibele beloningssfeer waarin werknemers zelf hun loon- en arbeidsvoorwaarden kunnen samenstellen. Werknemers hebben veelal niet het gevoel dat het huidige voordelenpakket afgestemd is op hun behoeften. Als je bijvoorbeeld voor alle managers in je organisatie een Audi A4 aanschaft, dan is persoon 1 er niet blij mee omdat de auto te klein is voor z n gezin, en persoon 2 niet omdat hij liever een bedrijfsfiets met OV-abonnement heeft. Twee ontevreden mensen dus, terwijl je met maatwerk de tevredenheid veel meer kunt verhogen. Eenheidsworst in beloning leidt zelden tot gelukkige mensen.

Opleidingen
Uit het onderzoek blijkt verder dat werknemers ontevreden zijn over de mogelijkheden om zich te ontwikkelen. Baeten vindt dat een gevaarlijke vaststelling. Wanneer organisaties stoppen met opleiden en ontwikkelen, valt daarmee ook de innovatiemotor stil. Natuurlijk staan alle budgeten onder druk, maar wanneer we niet meer opleiden, innoveren we nog minder en is er over vijf jaar nog minder omzet. Het is een cirkel naar beneden. Bovendien blijkt er een sterk omgekeerd verband te zijn tussen de mogelijkheid om je te ontwikkelen en de vertrekintentie.

Lees ook de Mediascan waarin Dr. Gerry Ledford stelt dat de intrinsieke motivatie niet hoeft te dalen door extrinsieke beloning.

Lees meer over:

Over Auteur

Basti Baroncini

Basti Baroncini schrijft met liefde over alle onderwerpen binnen het HR-vakgebied, maar zijn hart gaat pas écht sneller kloppen wanneer het gaat om strategie en om mensen. Sociale innovatie, duurzame inzetbaarheid, ontwikkeling & onderwijs, verandertrajecten, draagvlak, communicatie en leiderschap zijn voorbeelden van onderwerpen waar hij graag over schrijft.

Reageer