Werkgever en werknemer állebei verantwoordelijk

1

Een duale verantwoordelijkheid in de arbeidsrelatie is een groot goed, maar in de praktijk komt dat nog niet altijd uit de verf. Dat zegt Beate van der Heijden. Zij is als hoogleraar Strategisch HRM en Directeur van het Responsible Organisation Onderzoeksprogramma werkzaam aan de Faculteit der Managementwetenschappen van de Radboud Universiteit Nijmegen en tevens verbonden aan de Open Universiteit Nederland en de Universiteit Twente.

Tot in de jaren negentig lag de verantwoordelijkheid voor de arbeidsrelatie bij de werkgever, zegt Van der Heijden. ‘ Of er aan scholing werd gedaan, of mensen goed in hun vel zaten& daar was de werkgever verantwoordelijk voor. Daarna is steeds gewezen op de verantwoordelijkheid van het individu. Nu zou je eigenlijk toe moeten naar een duale verantwoordelijkheid: allebei de partijen zijn er verantwoordelijk voor.’

Afstemming van doelstellingen
In de praktijk is er te weinig communicatie tussen werkgever en werknemer. ‘ Organisatiedoelstellingen en persoonlijke doelstellingen worden niet goed op elkaar afgestemd. Werknemers weten niet wat de doelstelling van het bedrijf is, en werkgevers hebben geen idee wat er speelt in privélevens van mensen. Afstemming gebeurt te weinig. Er wordt eens per jaar in een eenrichtingsgesprek geoordeeld over werknemers, maar een gelijkwaardige uitwisseling over belastbaarheid en affiniteiten komt in veel bedrijven nauwelijks op gang. En bedrijven die het wel doen, beperken zo’ n gesprek tot eens per jaar: natuurlijk véél te weinig voor zulke belangrijke onderwerpen.’

Korte termijndenken
Werkgevers zijn geneigd om werknemers neer te zetten op plekken waar ze goed functioneren. ‘ Heel logisch natuurlijk, want zo kun je de hoogste resultaten op de korte termijn halen. Maar kijk je naar duurzame inzetbaarheid, dan kan het ook handig zijn om mensen eens op een andere plek te laten werken.’

Het probleem daarbij is dat het middenmanagement vooral afgerekend wordt op die korte termijndoelen. ‘ Wanneer je als leidinggevende ook beoordeeld wordt op criteria als peoplemanagement en inzetbaarheid op de lange termijn, krijg je heel ander leiderschap. Hoewel het leidinggevenden niet ontslaat van persoonlijke verantwoordelijkheid. Ikzelf word als middenmanager ook niet beoordeeld op die criteria, maar ik doe het wel, omdat ik er in geloof.’

Leeftijdsstereotypering
Een ander probleem binnen bedrijven is de leeftijdsstereotypering door managers. ‘ Managers voorzien al problemen rondom employability en innoverend vermogen bij veertigers. Ongelofelijk. Want die mensen moeten nog 27 jaar mee op de arbeidsmarkt. Wat je ertegen kunt doen? Zorgen voor veel meer interactie. Het is bekend dat mensen positiever over anderen oordelen als ze er maar regelmatig mee in aanraking komen. Interactie werkt als een buffer tegen leeftijdsstereotypering. En ten tweede is het belangrijk om goede (betrouwbare en valide) beoordelingssystemen te hebben. De stelling  Deze persoon is gemotiveerd , is verkeerd omdat elke leidinggevende een ander beeld heeft bij het complexe psychologisch construct motivatie. Vraag eerder naar feitelijk gedrag.  Deze persoon is bereid om kennis te delen , bijvoorbeeld.’

In gesprek zijn

Het belangrijkste is dat werkgever en werknemer gewoon met elkaar in gesprek zijn. ‘ En dat werkgevers dan ook durven zeggen:  Ik denk met je mee. Veel leidinggevenden bedoelen het niet slecht, maar ze hebben gewoon te weinig tijd om zich met de menskant bezig te houden. De span of control is enorm vergroot tijdens de crisis. Tegelijkertijd moeten werknemers zich ook durven openstellen. Tegen mij durven mensen ook wel eens vertrouwelijke dingen te vertellen, maar ze vragen me dringend het niet op te schrijven in het personeelsdossier. Omdat ze toch bang zijn dat het door andere partijen tegen hen kan worden gebruikt.’

 

Praktijkdag

Aanstaande donderdag spreekt Beate van der Heijden over dit onderwerp op de Praktijkdag Duurzaam HR. Wil je daar ook graag bij zijn? Aanmelden kan nog.

Lees meer over:

Over Auteur

Basti Baroncini schrijft met liefde over alle onderwerpen binnen het HR-vakgebied, maar zijn hart gaat pas écht sneller kloppen wanneer het gaat om strategie en om mensen. Sociale innovatie, duurzame inzetbaarheid, ontwikkeling & onderwijs, verandertrajecten, draagvlak, communicatie en leiderschap zijn voorbeelden van onderwerpen waar hij graag over schrijft.

1 reactie

  1. Dona HR Advies BV op

    Ik kan me helemaal vinden in wat Beate van der Heijden aangeeft. Ik heb hier al eerder meerdere blogs aan gewijd. Zie mijn blog over goed werkgeverschap en goed werknemer schap op http://www.wetenwaarjeaantoebent360.nl en op http://www.donahradvies.nl.

    ‘Goed werkgeverschap betekent dat de werkgever de verantwoordelijkheid heeft om:
    * Een bedrijfscultuur te creëren waarin het vanzelfsprekend is dat werknemers
    zich ontplooien en ontwikkelen, door opleidingen zowel vakspecifiek als
    generiek (vaardigheden e.d.);
    * Bij veranderingen in taken en eisen van een functie/baan de werknemers te
    ondersteunen;
    * Interne en externe mobiliteit te stimuleren en te lange functieverblijfsduren
    voorkomen.

    Goed werknemerschap betekent dat de werknemer de verantwoordelijkheid heeft om:
    * Inzicht krijgen en vergroten in het eigen kunnen en willen;
    * Stappen te ondernemen om de eigen ontwikkeling en loopbaan te
    optimaliseren en te anticiperen op veranderingen in de werksituatie;
    * Opleidingen en trainingen te volgen, zowel vakspecifiek als generiek en hier
    initiatief in te nemen en te houden.

    Maar ook erkennen dat in veel organisaties het overgrote deel van het opleidingsbudget besteed wordt aan de werknemers beneden de 45 jaar, en dan nog vaak gericht op functionele (vakgerichte) opleidingen. De dialoog tussen leidinggevenden en werknemers is hierbij essentieel.
    Peter Dona