Inzetbaarheid werknemers neemt al af rond 38 jaar

6

De inzetbaarheid van werknemers loopt gemiddeld al terug rond hun 38ste-40ste levensjaar. En de gangbare middelen om mensen langer inzetbaar te houden, functioneren niet.

Dat blijkt uit promotie-onderzoek van bedrijfspsycholoog Felix Steemers.

Ook Steemers zelf was verrast door de uitkomsten: ‘Ik had helemaal niet verwacht dat mensen al rond hun veertigste minder inzetbaar zouden worden. Achteraf is het wel goed te verklaren hoor.’

Verklaring

Want hoe komt het dat de inzetbaarheid van mensen al rond 38-40 jaar afneemt? Vanaf die leeftijd wordt het almaar belangrijker om de tot dan toe opgebouwde mentale bagage (routines, ervaringen, kennis, attitudes) te toetsen op relevantie en werkzaamheid, en dat doet niet iedereen. Bewust en onbewust doen mensen in het werk routines, normen en "waarheden" op die hun gedrag sturen. Deze mentale bagage moet regelmatig worden bewerkt om van waarde te kunnen blijven.

 

Medewerkers die in deze zin hun eigen doen en denken kritisch bezien, en vervolgens afstemmen op actuele vereisten, blijken beter inzetbaar te blijven. Deze eigenschap noemen we cognitieve flexibiliteit. Concreet gaat het om vrij eenvoudige vragen, zoals "waarom doe ik het werk zó?", "kan het ook anders?", "welke aanpak is het meest geschikt?" Medewerkers met een cognitief flexibele houding nemen niet op voorhand aan dat hun bestaande routines en gewoontes van toepassing zijn.

Waar het niet mee te maken heeft, en ook dat is een doorbraak in het denken over dit onderwerp, is het wijdverbreide idee dat mensen minder inzetbaar worden door stereotypering van de chefs.

Oude maatregelen helpen niet

De gebruikelijke ‘employability’-maatregelen zoals functiewijziging en mobiliteit, beperking van ervaringsduur en training en opleiding, dragen volgens Steemers amper of niet bij aan behoud of versterking van prestatievermogen. ‘Dat werkt gewoon niet. En het is heel logisch dat het niet werkt, want niet iedereen pikt hetzelfde op uit z’n omgeving. Mensen roesten niet vast in een functie, maar in hun eigen denken. Er zijn mensen die zich veertig jaar lang prima kunnen ontwikkelen in één functie, en er zijn mensen die ondanks allerlei overplaatsingen naar andere functies op de oude voet verder gaan. Het allerbelangrijkst is dus of mensen flexibel kunnen denken.’

Wat helpt wel?

Volgens Steemers zijn er twee knoppen waaraan gedraaid kan worden om mensen langer inzetbaar te houden. ‘Aan de ene kant is dat de werknemer zelf, die zijn eigen bagage actueel moet zien te houden. Maar aan de andere kant zijn er ook drie dingen die werkgevers kunnen doen.

1. Managers moeten mensen stimuleren om met hem mee te denken met wat hij onder handen heeft. Hij moet ze optillen boven hun eigen niveau. Zo krijgt iemand veel eerder in de gaten of zijn werkwijze nog wel actueel is.
2. Medewerkers die in de gevarenzone komen, moeten op een nette manier aangesproken worden. Moeilijk? Jammer, dan moet je maar geen manager worden. Als het niet goed gaat, dan moet je mensen daarop aanspreken, daar zijn allerlei tools voor.
3. Reken mensen niet af op vaststaande targets, maar stimuleer dat ze nieuwsgierig in hun werk blijven staan. Van targets worden ze lui: als die gehaald zijn, doen mensen niets meer.’

P&O

Voor P&O’ers heeft Steemers nog een laatste tip: ‘Weerstand tegen verandering kun je verminderen door heel zorgvuldig met mensen te overleggen over de richting. Met normaal respect en overleg. Betrek mensen bij ontwikkelingen, in plaats van ze eerst helemaal uit te denken en ze dan aan hen op te leggen. Sommige lijnmanagers doen dat, en P&O’ers zouden dat beter kunnen bewaken. De intentie van managers is vaak wel goed, maar ze willen nog wel eens onhandig in de communicatie zijn.’

 

Basti Baroncini, redacteur P&Oactueel.
 

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on LinkedInEmail this to someone
Lees meer over:

Over Auteur

Redactie XpertHR Actueel

De redactie van XpertHR Actueel zorgt er gezamenlijk voor dat jij op de hoogte blijft van het laatste P&O-nieuws, de ontwikkelingen in het vakgebied en relevante jurisprudentie.

6 reacties

  1. Henk Duijn, arbeids- en organisatiepsycholoog op

    De nogal absoluut overkomende bevindingen in dit promotieonderzoek maken mij bijzonder nieuwsgierig naar de samenstelling van de groep werknemers die onderwerp van onderzoek waren.
    Er is uiteraard een vergelijking te maken met sportprestaties. Ook daar is sprake van een afnemende (fysieke) inzetbaarheid bij het ouder worden. Dat wil echter nog niet zeggen dat zij in andersoortige rollen niet uitgedaagd kunnen worden om hun meerwaarde van hun inzet voor anderen te bewijzen.
    Wel is al lang bekend dat te strikt en gedetailleerd opgestelde en gehanteerde functiebeschrijvingen de stimulans elimineren om “flexibel mee te blijven denken”. De bureaucratisering binnen organisaties, inclusief die met een zeer gedetailleerd kwaliteitshandboek, geeft daartoe dikwijls aanleiding.

  2. Albert Bout op

    Tja, met zulke ongedefinieerde containerbegrippen als inzetbaarheid kun je alles beweren, ook het omgekeerde. Inderdaad neemt het meetbare prestatievermogen van een hardloper rond het dertigste levensjaar af, hoewel dat voor sprinters eerder geldt dan voor maratonlopers. En voor schakers geldt weer een andere leeftijd. Maar wat wordt er nou gemeten, en hoe als het om de ‘inzetbaarheid’ gaat van ‘werknemers’? De wijze waarop er over geschreven wordt, in vage algemeenheden, doet mij vermoeden dat er helemaal niets over niemand onderzocht is.

  3. In eerste instantie een reactie op de reacties van de heren Duijn en Bout – maakt het zo ontzettend veel uit of dit onderzoek al dan niet gegaan is aan de hand van een groep werknemers of op basis van lezersbrieven in de Story?

    Ik denk dat het algemeen wel bekend is, dat mensen die plezier in hun werk hebben een veel lager ziekteverzuim vertonen, minder snel opgebrand raken en vaak ook nog graag langer zouden willen doorwerken als zij verplicht moeten stoppen omdat zij met pensioen “moeten”.
    Ook is het inmiddels toch wel vrij algemeen bekend, dat “plezier in het werk” samenhangen met keuzevrijheid binnen de gestelde taken, het krijgen van meer inzicht in het eigen werk en het belang van het eigen werk in het grotere geheel van de organisatie en het eindproduct (niet voor niets stappen productielijnen over van het ??n-man-??n-onderdeel naar het ??n-man-een-eindproduct), het gevoel mede verantwoordelijk te zijn voor (een stuk van) de organisatie als geheel. Vaak “verdwaalt” een medewerker rond zijn 40e jaar min of meer op een “eind-functie” binnen dezelfde organisatie. Alleen door een overstap naar een ander bedrijf kan hij nog hogerop komen. Maar dan zit hij/zij intussen met opgroeiende kinderen (die kapitalen aan schoolgeld en andere zaken kosten), het eigen huis en de hypotheek, het tweede huisje in Zuid-Frankrijk of de nieuwe “sleurhut” achter de SUV … Vaak durft hij/zij de sprong in het diepe (naar een ander bedrijf overstappen) daardoor niet meer te wagen, maar in het eigen werk is weinig bevrediging meer te vinden. De medewerker “haakt” af. En de enkeling die uit zichzelf ontzettend “nieuwsgierig” is en werkelijk kijkt of zijn werk nog beter/anders/makkelijker kan, wordt vaak argwanend bekeken door zijn/haar “chef” omdat deze medewerkers eigenlijk het potentieel hebben om nog veel verder te groeien … Vaak worden zij uit het bedrijf gewerkt omdat ze een potentiele bedreiging vormen voor de chefs.
    Wil je dus je baantje houden, haak dan af – draai op je routine en probeer elders je enthousiasme op te bouwen. Het oorspronkelijke enthousiasme voor het werk verdwijnt, de werknemer meldt zich makkelijker ziek (?s ook vaker ziek door de stress welke opgewekt wordt door de onvrede) en uiteindelijk vraagt niemand zich meer af waarom deze – een paar jaar geleden nog uitstekend functionerende – medewerker zo’n hoog ziekteverzuim heeft, maar probeert men zo snel mogelijk van hem/haar af te komen vanwege de kosten.

    Al veel vaker is binnen de reacties op dit soort artikelen op deze site de conclusie getrokken dat met name COMMUNICATIE een grote rol speelt in deze problematiek (het te vroeg uitvallen van personeel). En dat het vooral de top-down communicatie is waar het spaak loopt. Wanneer wordt hier nu werkelijk eens iets aan gedaan. Wanneer worden werknemers behandeld als volwassenen die RESPECT verdienen, ook ten aanzien van hun taken binnen de organisatie. Wanneer leren we met z’n allen nu eens, dat IEDEREEN die werkt TROTS wil kunnen zijn op wat hij/zij doet en zich betrokken wil voelen bij het werk dat hij/zij uitvoert. Wanneer krijgen ook werknemers eens gewoon VERTROUWEN.

  4. Gert Valk op

    Wat voor soort onderzoek is dit geweest en hoeveel en welke werknemers zijn er eigenlijk onderzocht. Verder mag het opmerkelijk worden genoemd dat de onderzoeker zelf ook verrast is door zijn eigen conclusies!! Ik ben van mening dat je niet zomaar dergelijke ongenuanceerde kreten mag slaken als dat de inzetbaarheid van werknemers met 38 jaar afneemt. Ik ben het hier ook zeker niet mee eens.

  5. Nico van Tongeren op

    Van mij hadden er een paar quotes om de kop gemogen. Bedrijfspsychologie is bepaald geen exacte wetenschap. Even zo makkelijk lees je over een tijdje dat weer een andere zachte-wetenschapper elders met de tegenovergestelde conclusies komt. Of dan lees je: “Professionaliteit komt pas na 38”.

  6. Een instrument dat volgens mijn ervaring wel werkt, is de voortdurende menging van teams. Het werkpakket blijft hetzelfde maar door regelmatig een andere samenstelling van teams te maken en dus andere interacties tussen mensen te laten plaatsvinden,blijft het werk levendig en uitdagend. Het vergt in het begin wel meer tijd en geduld, maar op termijn zijn de resultaten en arbeidssatisfactie beter. Mensen roesten bij zulke leeftijden vaak vast in sleur en vaste patronen en dezelfde collega’s. Vaak onstaan er nieuwe vriendschappen en relaties waarvan de individuele medewerkers van opfleuren.

Reageer