Diversiteitsquota werken niet

6

Diversiteitsquota werken niet. En dat terwijl de Europese Commissie ernaar streeft dat tegen 2015 de Raden van Bestuur van grote bedrijven voor 30 procent uit vrouwen bestaan.

Dat zegt internationaal strategisch adviesbureau Roland Berger Strategy Consultants.

Volgens Jan-Pieter Ebben is een quotum voor vrouwen om drie redenen een onzalig plan:

  1. Het is niet realistisch en niet fair om voor elk bedrijf hetzelfde quotum te stellen. Voor Procter & Gamble is het bijvoorbeeld makkelijk om het quotum aan vrouwen te halen, maar voor BMW niet. Het is ook maar de vraag hoe zinvol het is om zoveel vrouwen in de top van een autobedrijf te hebben. Dat de helft van de autorijders vrouw is, doet daar niets aan af. Vrouwen aan de top zou de uitkomst moeten zijn van een proces waarbij je bij de wortels begint, niet bij de top zelf. Creëer diversiteit in de instroom en help bij de doorstroom.
  2. Je pakt de onderliggende oorzaken niet aan, bijvoorbeeld dat vrouwen zich wat minder goed kunnen presenteren dan blanke mannen. Dat kun je bijvoorbeeld oplossen door alle talentvolle mensen (alle blanke mannen èn alle minderheden) tijdens een jaarlijks bedrijfscongres te laten kennismaken met de top van het bedrijf. Uit onderzoek blijkt dat juist de minderheden daar bovengemiddeld van profiteren.
  3. Je introduceert factoren voor promotie die niet ter zake doen, alleen capaciteiten zouden moeten tellen. Als een vrouw wordt aangenomen voor de top, zal men zich altijd afvragen of dat was omdat ze goed is, of omdat ze vrouw is. En als het misgaat, weet men heel goed in welke richting men moet kijken.

Daarbij komt volgens Ebben dat je met een quotum voor vrouwen het carrièrepad van veel mannen erg onzeker maakt: ‘De huidige laag die tegen de top aanzit en niet tot een minderheid behoort, raakt ontmoedigd. Die zullen een andere weg gaan zoeken. Ik ben bang dat je zo het paard achter de wagen spant.’

Diversiteit veel breder

Bedrijven met veel diversiteit in het personeelsbestand presteren volgens Roland Berger wel beter dan hun concurrenten. Deze bedrijven zijn tot bijna 70 procent meer winstgevend dan minder diverse ondernemingen. Ze weten daarnaast een hoger rendement te realiseren op het eigen vermogen (35 procent) en voor hun aandeelhouders (34 procent). Diversiteit binnen een organisatie wordt hierbij niet alleen bepaald door het geslacht, de leeftijd of etniciteit van de werknemers. Er moet ook gekeken worden naar de competenties, manier van werken en mindsets van het personeel.
Tijo Collot d’Escury: ‘De focus ligt nu nog te vaak bij het vergroten van het aantal vrouwen in de top, terwijl diversiteit veel meer omvat. Ondernemingen die verder kijken, beschikken over een bredere pool van competenties en creëren door de grote diversiteit een meer dynamische en creatieve omgeving. Ze kunnen consumentsegmenten spiegelen en gebruik maken van de ervaringen van de werknemers, met zichtbare resultaten.’

Pak oorzaak aan, niet het gevolg

In plaats van het stellen van een quotum waarbij werknemers los van hun kwaliteiten gepromoveerd worden, kan een directie beter realistische targets stellen op de onderliggende factoren, die de oorzaak zijn van een gebrek aan diversiteit, aldus Roland Berger. Hierbij kijken organisaties onder andere naar de eigenschappen van de industrie waarin ze actief zijn, zoals de historie en het business model.
Daarnaast raadt het strategisch adviesbureau aan te kijken naar de oorzaak van de slechte doorstroom van bepaalde groepen naar een hoger niveau. Jan-Pieter Ebben: ‘Zorg dat vrouwen toegang krijgen tot de juiste kringen, als afwezigheid hierin ze verhindert het topniveau te bereiken. Is internationale ervaring een vereiste voor een topfunctie, creëer dan optimale randvoorwaarden voor de werknemers om deze ervaring op te doen.’

Betrek het personeel erbij

Om veranderingen door te voeren om een diverse organisatie te creëren, moeten deze worden geaccepteerd en ondersteund door de hele onderneming. Hierin spelen het senior- en het middelmanagement volgens Roland Berger een centrale rol. Collot d’Escury: ‘Het doorvoeren van een diversiteitsbeleid waarin wordt gekeken naar de capaciteiten van de werknemers werkt alleen als alle managementlagen worden betrokken bij het proces. Niet alleen de directie moet zich hier volledig aan committeren, ook de managementlagen eronder zijn cruciaal in het doorvoeren van deze verandering.’

Basti Baroncini, redacteur P&Oactueel.

Lees meer over:

Over Auteur

De redactie van XpertHR Actueel zorgt er gezamenlijk voor dat u op de hoogte blijft van het laatste P&O-nieuws, de ontwikkelingen in het vakgebied en relevante jurisprudentie.

6 reacties

  1. Ivo Borggreve op

    In programma leiders gezocht van Jeroen Smit wordt gesproken met een Noors parlementslid en een aantal organisaties. Daar is het invoeren van quotum wel gelukt en met succes.

    Wellicht dat je ook vrouwen kunt uitnodigen in de top met een ander profiel dan het standaardprofiel wat je hebt voor de top. Ik denk namelijk dat er vrouwen worden gezocht met een blanke mannen toppositie profiel. Dat komt de diversiteit ook niet ten goede.

  2. Volgens mij is uit onderzoek gebleken dat directies waarin vrouwen deelnemen, beter functioneren dan directies zonder vrouwen. Waarom dit niet voor BMW zou gelden is mij niet duidelijk. Het lijkt erop dat dit onderzoeksbureau met een mannelijke bril kijkt naar het probleem, het zou mannen onzeker maken als de top voor vrouwen ook haalbaar wordt, en vrouwen moeten zich gedragen als mannen. Juist de verschillende manieren van denken, werken en communiceren geven die extra verrijking waar elk diversiteitsprogramma of quotum naar streeft. Re?le problemen om vrouwen aan de top te krijgen lijken mij eerder: vrouwen willen parttime werken in verband met gezinstaken, dus juist in de periode dat de promoties kunnen worden gemaakt, en zij komen daarna ook niet meer fulltime terug. Het openstellen van hogere functies voor parttimers, door bijvoorbeeld niet op tijd maar op output te beoordelen (flexibel werken) zou pas echt zoden aan de dijk zetten.

  3. Diversiteit m/v in de management setting is flauwe kul. Het gaat om competentie en skill op grond waarvan mensen worden geselecteerd voor (senior mngnt) functies. man/vrouw heeft daar helemaal niets mee te maken. Het opleggen van quota in dit verband, door wie dan ook, is dus volslagen onzinnig. En old boys networks bestaan zeker maar de dames hebbn ook hun netwerken en doen in feite precies hetzelfde. Dat drempelargument (ten nadele van vrouwen) kan dus ook in de prullenbak.

  4. 1. Diversiteit moet eerst deel gaan uitmaken van de mindset
    2. vervolgens zo breed mogelijke committment aangaan
    3. scherpe focus op targets
    4. borgen en incorporeren van diversiteit
    5. elkaar beconcurereren op succesvol diversiteitsbeleid

  5. Het instellen van quota is slechts een deeloplossing in diversiteitsbeleid. Het gaat hier veeleer om een fundamenteel veranderproces van organisaties. Als we kijken naar de huidige maatschappelijke ontwikkelingen (toenemende internationalisering, individualisering, informatisering, MVO) is een proces van “strategizing” (strategievorming aan de top) gericht op diversiteit als ?chte basis van mensenwerk en minder gericht zijn op control (kwaliteitsbeleid, accounting, risk management) de uitgelezen kans om toekomstgericht te ondernemen. Hierbij zijn, naast het sterk afnemende quotum witte hoog opgeleide mannen, m.n. vrouwen en culturele minderheden een bijzonder belangrijke leverancier van talent, noodzakelijk om toekomstbestendig zorg te dragen dat organisaties ?berhaupt kunnen funtioneren. Goed is te constateren dat het aantal vrouwelijke leiders ook zonder quotum sterk toeneemt, en recent dat in Belgi? vrouwen in de categorie 25-40 jaar meer verdienen dan hun mannelijke conhortgenoten. Jammer is wel nog steeds te constateren dat de “old boys networks” nog steeds bestaan en veel focus leggen op zichzelf en te weinig op deze veranderprocessen die langzaam het water tot aan de lippen doet stijgen. Maar een oude leerwijze is “daar waar urgentie het hoogst is daar is de veranderbereidheid ook het hoogst!”

    Daarnaast is het – zoals Luijkx stelt – dat diversiteit als fenomeen genomen moet worden. De term impliceert een andere manier van denken / communiceren/ werken die we van de basis af aan moeten starten. Parttime werken in topfuncties gaan ook pas werken als mannen hiertoe bereid zijn. Daarnaast kan het juridisch afdwingen zoals het opleggen van een juridisch onderbouwd quotum een richtlijn zijn die zeker ertoe kan leiden dat er een versnelling komt van wat maatschappelijk al een nijpend probleem aan het worden is.

  6. Apart, de conclusies uit dit artikel. Aan de ene kant ben ik positief over de kop ‘Pak oorzaak aan, niet het gevolg’, aan de andere kant denk ik: benoem dan echt wat de oorzaak is.
    Kortgeleden las ik een artikel van een vrouwelijke topmanager die aangaf dat zij niet zozeer last had van het ‘glazen’ plafond, maar van het old boys netwerk die elkaar seinden en voor elkaar lobby’den op het moment er weer sprake was van een vacature bij een RvB.
    Waarom vind ik dit hier dan niet terug?