Zelfsturende teams maken veel energie los

0

De invoering van zelfsturende teams heeft bij Effectory veel energie en creativiteit losgemaakt. Dat zegt Maaike Vos, HR-manager van Effectory.

De aanleiding om met zelfsturende teams aan de gang te gaan was volgens Vos de sterke groei van het bedrijf. ‘ We waren een functioneel ingesteld bedrijf met één managementlaag. Toen we sterk groeiden, werd de span of control voor de managers zó groot dat er eigenlijk een tweede managementlaag tussen moest. En dat wilden we koste wat kost voorkomen. We doen er bij veel bedrijven onderzoek naar en zien dan vaak dat zo’ n extra laag ten koste gaat van de schakelsnelheid, de creativiteit en het innoverend vermogen.’
Een ander probleem binnen de oude organisatiestructuur was dat iedereen een klein stukje van het totale werk deed. ‘ Arbeidsdeling tot in het perfecte. Maar we zagen dat medewerkers meer verlangden. Ze wilden ook wel eens buiten de lijntjes kleuren. Ze zochten meer uitdaging.’

Zelfsturende teams

In plaats van een extra managementlaag, werd er juist een weggehaald. ‘ Daarvoor zijn we in gesprek gegaan met onze medewerkers. Zij weten immers het beste wat er leeft bij klanten: de beste ideeën daarover liggen bij hen.’
Uiteindelijk werd besloten om zelfsturende teams rondom branches in te richten. ‘ Rondom elke branche die we bedienen, zijn 8 tot 14 fte samengesteld die al het werk doen: van marketing en sales tot consultancy. Daarnaast zijn er een paar overstijgende teams, zoals HR.’

Overstap

De meeste mensen hadden veel zin in de overgang, zegt Vos. Niettemin moesten ze er wel aan wennen. ‘ Het is pionieren. En dat betekent dat je tegen dingen aanloopt waar je geen rekening mee had gehouden. Zoals waardering: vroeger was dat iets dat je van je leidinggevende kreeg, nu is die er niet meer. En mensen merken dat ze dat missen. Dat moest eerst uitgesproken en erkend worden, nu zien mensen dat ze elkaar waardering moeten geven.’
Ook begonnen mensen veel om duidelijkheid te vragen. ‘ Ze zochten iets van houvast, maar dat was nu juist weggehaald. Uiteindelijk hebben we duidelijk gemaakt wat het speelveld was, zonder er zelf op te gaan staan als stafafdeling. We wilden ze echt vrij laten.’
Het duidelijkste effect was zichtbaar in de vrijkomende energie. ‘ Ik werk hier nu 8,5 jaar en zie dat mensen nog nooit zoveel verantwoordelijkheid hebben genomen als nu. Ze zijn commerciëler en effectiever gaan werken, vooral ook omdat iedereen het zó graag wilde.’

Rol van P&O veranderd

Ook de rol van P&O is veranderd binnen het systeem van de zelfsturende teams. ‘ Er is meer breng- en haalwerk voor ons. Als je als HR informatie wilt moet je het echt in de organisatie gaan halen. En wil je iets vertellen, dan moet je het gaan brengen. Dat is leuk omdat je nog duidelijker ín de organisatie staat, aan de andere kant moet je er op die momenten voor zorgen dat je niet de nieuwe leidinggevende wordt voor mensen die houvast zoeken.’

Lastigheden

Vooralsnog functioneren de zelfsturende teams prima, maar er zijn situaties denkbaar waarin het lastiger wordt. Wanneer het binnen de teams tussen mensen onderling minder functioneert bijvoorbeeld, zegt Vos, of wanneer de teams qua competenties uit balans raken. ‘ De directie van Effectory (en HR trouwens ook) kan altijd het gesprek aangaan met een team over de gang van zaken. En in een uitzonderlijk geval kan er ook ingegrepen worden, maar liever proberen we dat te voorkomen. Als we mensen de vrijheid geven om te ondernemen, dan is het ook belangrijk om ze de vaardigheden van het ondernemen bij te brengen. Dialoog werkt dan een stuk beter.’

Lees meer over:

Over Auteur

Basti Baroncini schrijft met liefde over alle onderwerpen binnen het HR-vakgebied, maar zijn hart gaat pas écht sneller kloppen wanneer het gaat om strategie en om mensen. Sociale innovatie, duurzame inzetbaarheid, ontwikkeling & onderwijs, verandertrajecten, draagvlak, communicatie en leiderschap zijn voorbeelden van onderwerpen waar hij graag over schrijft.