Verander eens van gezichtspunt

0

Hou bij samenwerking rekening met de vooroordelen van anderen.

Ron Ashkenas begint met te vragen wat je in onderstaand plaatje ziet? (Meer van dergelijke optische illusies zijn hier te vinden).

Sommigen zullen er twee gezichten in herkennen. Anderen een vaas. Deze en andere illustraties worden gebruikt om aan te tonen dat iedereen vooroordelen heeft die beïnvloeden hoe we zaken interpreteren.

Begrip van deze vertekende waarneming is cruciaal voor het voor elkaar krijgen van dingen in een organisatie. Voor het slagen van projecten of het soepel laten verlopen van processen is meestal immers samenwerking vereist. Samenwerking met medewerkers met andere functies, met andere afdelingen, met andere business units of locaties. Samenwerking met medewerkers die op andere wijze tegen de wereld aankijken. Aannemen dat deze personen een opdracht of uitdaging hetzelfde zien als jij leidt tot frustratie en teleurstelling. Je moet er dus gewoonweg vanuit gaan dat iemand anders een andere kijk op zaken heeft.

Bij een project waarbij meerdere personen betrokken zijn moet gestart worden met afstemming en een gedeeld begrip van het probleem, de situatie en de verwachtingen. Ashkenas geeft een herkenbaar voorbeeld ter illustratie. Een technologiebedrijf wilde de effectiviteit van haar verkoopmedewerkers verbeteren. Daartoe werden de verkopers en de betrokken medewerkers van het hoofdkantoor bij elkaar gezet. De verkoopmedewerkers kwamen naar de bijeenkomst om "het bureaucratische geneuzel" te verminderen. De hoofdkantoormedewerkers wilden juist dat verkoopmedewerkers hen sneller van (gevraagde) informatie zouden voorzien, zodat zij gerichter verkoopkansen konden identificeren.

De manager begreep dat er verschillende percepties van "het probleem" waren. Hij moedigde iedereen aan om te luisteren en begrip te hebben voor elkaar standpunt. Uiteindelijk realiseerde iedereen zich dat beide kampen een punt hadden. Dit bood een opening voor het gezamenlijk oplossen van dit probleem. In de daaropvolgende weken werd uitgezocht welke informatie het meest waardevol was en welke informatiestromen gestroomlijnd of geëlimineerd konden worden. Daarop verbeterden de verkopen significant.

Het ‘overwinnen’ van een vertekende waarneming is geen eenmalige exercitie. Medewerkers vallen terug in oude patronen. Mensen zijn immers gewoontedieren. Sterker nog, medewerkers hebben last van het Stockholm syndroom. De vooroordelen en opvattingen van (directe) collega’s worden overgenomen. Ashkenas geeft hier het voorbeeld van een manager die vanuit een business unit gepromoveerd werd naar het hoofdkantoor. Daar klaagde ze dat business unit managers allemaal hun eigen gang gaan en zich niets van corporate directieven aantrekken. Daarna gaf ze enigszins beschaamd toe dat ze enkele weken daarvoor zèlf zo’n manager was.

Teneinde vertekende waarneming tegen te gaan moeten medewerkers regelmatig van functie, team of locatie wisselen. Dit hoeft niet direct te betekenen dat iedereen continu van baan of functie wisselt. Regelmatig lunchen met iemand van een andere afdeling of (vrijwillig) meewerken aan een project van een andere afdeling kan hetzelfde effect hebben. Op die manier krijgen medewerkers een breder perspectief en raken ze minder snel opgesloten in een silo. Maar zelfs dan is niet te voorkomen dat medewerkers zaken op andere wijze zien. Hou daarmee rekening bij samenwerking met anderen.
 
Deze bijdrage van Ashkenas is te vinden op het blog van HBR.

Meer Mediascan »

Lees meer over:

Over Auteur

De redactie van XpertHR Actueel zorgt er gezamenlijk voor dat u op de hoogte blijft van het laatste P&O-nieuws, de ontwikkelingen in het vakgebied en relevante jurisprudentie.