Succesfactoren om SW’ers in reguliere organisaties op te nemen

2

In sommige organisaties werken SW’ers samen in een team met reguliere werknemers. Soms geeft dat problemen, soms werkt het goed.

TNO bracht in een verkennend onderzoek de succesfactoren in kaart. In het Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken beschreven de onderzoekers hun bevindingen.

Ons land kent volgens de onderzoekers een kwart miljoen mensen die wel betaalde arbeid kunnen verrichten, maar vanwege een beperking niet zelfstandig in een baan kunnen werken. Voor hen zijn verschillende beschutte constructies in het leven geroepen, maar het huidige kabinet wil dat deze mensen in reguliere organisaties gaan werken. Werkgevers zijn vooralsnog echter terughoudend.

Onderzoek

De onderzoekers spraken met verschillende werkgevers om te praten over hun praktijkervaringen met SW’ers. Deze werkgevers maken gebruik van gemengde teams: SW’ers werken samen met reguliere werknemers. De onderzoekers keken specifiek naar drie gebieden van anders-zijn.

1. Separatie

Separatie omvat de verschillen tussen SW’ers en reguliere teamleden in waarden, overtuigingen, verschillen van mening of verschillen in houdingen met betrekking tot teamdoelen en –processen. Volgens Kyra Luijters van TNO is er in de praktijk inderdaad sprake van separatie. ‘Regelmatig is de werkhouding van SW’ers minder goed omdat ze niet gewend zijn om afgerekend te worden op productiedoelstellingen. In SW-bedrijven is het al goed dat ze aanwezig zijn; daardoor houden ze in reguliere bedrijven soms vaker pauze en zijn ze soms minder gemotiveerd. Het omgekeerde komt echter ook voor: dat SW’ers zo trots zijn dat ze in een reguliere organisatie mogen werken, dat hun werkhouding juist beter is.’
Hoe gaan bedrijven om met dit verschil in werkhouding? ‘Ze kijken bijvoorbeeld naar de teamsamenstelling. We horen dat het goed werkt om één of meerdere reguliere werknemers naast één SW’er te zetten: dan wordt de SW’er meegenomen in het werk.’

2. Variëteit

Variëteit omvat de verschillen tussen SW’ers en reguliere teamleden in onder meer inhoudelijke expertise, functieachtergrond, relevant bedrijfsnetwerk en werkervaring. ‘Een concreet voorbeeld: we hoorden het verhaal van een SW’er in een schoonmaakbedrijf die niet in staat was te bukken terwijl de plinten wel schoongemaakt moesten worden. In een gemengd team kan een reguliere kracht die taak dan overnemen. Soms zie je dat er ook een verschil is in algemene werkvaardigheden, zoals ‘op tijd komen’.’
Of dat wel of niet een probleem wordt, hangt af van hoe een werkgever het werk vormgeeft: ‘Door als werkgever open in kaart te brengen wat iemand kan, en te kijken of het werk daarbij past of passend gemaakt kan worden, is de kans op succes groter.’

3. Ongelijkheid

Ongelijkheid gaat over verschillen in waardering: loon, status, beslissingsbevoegdheid, sociale macht en privileges. Uit de literatuur is bekend dat ervaren ongelijkheid sterk negatieve gevolgen heeft. Volgens Kyra Luijters komt ook dat voor: ‘Wanneer een SW’er gedetacheerd is, valt hij soms onder een andere CAO. In een concreet geval kan het dan voorkomen dat een SW’er minder presteert maar meer verdient dan een regulier iemand. En als klap op de vuurpijl hoeft een SW’er ook nog eens niet ’s avonds te werken. In de schoonmaakbranche bracht dit een werkgever in een lastig pakket.’
Hoe gaan bedrijven hiermee om? ‘Dat kan op twee manieren: waar je verschillen kunt wegnemen, moet je dat doen. En in andere  gevallen is het goed om helder te communiceren over de verschillen. Want wanneer verschillen als legitiem worden ervaren, is er geen probleem.’

Tips

In de inventariserende studie worden een aantal succesfactoren door werkgevers aangedragen bij de werving van SW’ers, volgens Luijters:

  • Begin met een paar SW’ers tegelijk, niet met een hele groep. Wanneer ze meteen een substantieel aandeel van het team zijn, heeft dat direct een grote invloed op de bedrijfscultuur. Wanneer je met een paar mensen begint, gaat de SW-cultuur niet overheersen.
  • Selecteer aan de poort, net zoals je dat met reguliere mensen doet. Je kunt mensen best uit sociale of kostentechnische redenen in dienst nemen, maar sla de normale selectie-stap niet over. Weet wat voor vlees je in de kuip hebt.
  • Zorg voor goede leiderschapskwaliteiten in je bedrijf. SW’ers hebben soms heldere en kleine opdrachten nodig, maar dat verschilt van persoon tot persoon. Je moet dus in de aansturing rekening houden met maatwerk. Die inschatting moeten je leidinggevenden kunnen maken.

Vervolgonderzoek

Momenteel doet TNO vervolgonderzoek om de succesfactoren voor het werken in gemengde teams bij meer organisaties te bepalen. Men zoekt nog organisaties met ervaringsdeskundigheid: Kyra.Luijters@tno.nl.

Lees meer over:

Over Auteur

De redactie van XpertHR Actueel zorgt er gezamenlijk voor dat u op de hoogte blijft van het laatste P&O-nieuws, de ontwikkelingen in het vakgebied en relevante jurisprudentie.

2 reacties

  1. schaduwfractielid op

    Mag ik vragen voor wie het goed werkt, ik geloof dat de organisaties de rechten van de SW-werknemer zodoende wil afnemen. Ik vindt het een rare constructie.

  2. Ik denk dat het eerste stuk van het onderzoek goed is gedaan. Maar ik Twijfel zelf of de Bedrijven mijn wel zouden aannemen op alle mijn gebruikaanwijzing. SW is er niet voor niks gekomen nu gaan er 70duizend eruit hartelijke bedank u kunt weer terug keren na de Bloemen achter de ramen.
    Of er worden bv opgericht die vanuit de SW zijn onstaan, dat is geen partulierbedrijf, dus kun je het niet vergelijken.
    SWers bundel u krachten