‘Moraliteit bevorder je van bovenaf’

6

De verschillende crises waar we ons momenteel in bevinden (de klimaat-, krediet-, voedsel-, onderwijs- en vertrouwenscrisis bijvoorbeeld) vinden voor een deel hun oorsprong in moreel falen van werknemers. De vraag is hoe je moraliteit bij werknemers bevordert.

Een artikel hierover verschijnt deze week in de nieuwe (papieren) editie van P&Oactueel.

Morele vragen stellen

Wie de krant op een willekeurige dag open slaat, ziet met regelmaat dat bedrijven zich anders gedragen dan we als samenleving zouden willen. Bonussen bij woningbouwcorporaties en diplomafraude op hogescholen bijvoorbeeld. Daar zijn in de praktijk bijna altijd mensen bij betrokken die keuzes hebben gemaakt; keuzes waar we achteraf vraagtekens bij kunnen zetten.
De vraag die in het artikel wordt beantwoord is: hoe kunnen we er nu voor zorgen dat mensen zich tijdens het werk al morele vragen stellen, in plaats van achteraf, wanneer het leed is geschied.

Aandacht groeit

De aandacht voor moraliteit op de werkvloer groeit, zegt Albert Jan Stam, theoloog en organisatieadviseur. ‘Enerzijds zijn er de organisaties die een scheve schaats hebben gereden en door interne of externe toezichthouders gedwongen worden aan waarheidsvinding te doen. Dat zijn er steeds meer omdat er, ook door de media, steeds meer aandacht voor is. Anderzijds zie je dat meer en meer ondernemingen preventief nadenken over ethiek: “Wat er bij die hbo-instellingen gebeurt is vervelend, maar hoe zit het eigenlijk bij ons?” Maar overdrijven hoeven we het ook weer niet. Verreweg de meeste aandacht gaat binnen organisaties uit naar zaken als effectiviteit en efficiëntie; de meeste managers zien reflectie nog steeds als zonde van de tijd.’

Voorbeeldgedrag

In het artikel komen veel voorbeelden en tips aan bod om met ethiek aan de gang te gaan. Maar zonder voorbeeldgedrag aan de top heeft het allemaal weinig zin, zegt de Tilburgse hoogleraar bedrijfsethiek Wim Dubbink. ‘Zonder interne rechtvaardigheid is er ook geen rechtvaardigheid naar buiten toe. Geen morelere werknemers dus wanneer bestuurders aan vriendjespolitiek doen, niet transparant zijn, niet luisteren naar de werkvloer en veel te hoge bonussen toucheren.’
Het mechanisme is simpel: ‘Psychopaten daargelaten heeft iedereen een besef van goed en kwaad. Maar wanneer er een botsing is van belangen (de belangen moraal en zelfbehoud bijvoorbeeld), dan komen er excuses en rationalisaties. “Ik bedonderde die klant, maar de hele sector deed het,” bijvoorbeeld. Ik praat het niet goed, maar wanneer je als bestuurder zelf niet eerlijk bent, geef je mensen wel een heel makkelijk excuus in handen om het zelf ook niet zo nauw te nemen. Morele moed betekent: je sterk maken tegen deze excuses.’

Handboeken

De afgelopen jaren heeft menig bedrijf een handboek ethiek geschreven. Maar dat helpt helemaal niet, zegt Dubbink. ‘Je zou dat oude vrouwtje naast het stoplicht niet moeten beroven omdat je bang bent voor straf, maar omdat je er intrinsiek van overtuigd bent dat het niet mag. Wat er gebeurt met een ethisch handboek, is dat werknemers zeggen: “Kijk, er staat geen regel in het boek dat mijn gedrag verbiedt. Dus het mag.” Bedrijven denken dat ze op de goede weg zijn met ethische handboeken. Maar het is juist omgekeerd: het maakt van werknemers berekenende in plaats van zelfdenkende individuen die hun eigen verantwoordelijkheid nemen. Ethische handboeken belemmeren het zelf denken, terwijl je juist dát wilt stimuleren.’

Lees meer over:

Over Auteur

De redactie van XpertHR Actueel zorgt er gezamenlijk voor dat u op de hoogte blijft van het laatste P&O-nieuws, de ontwikkelingen in het vakgebied en relevante jurisprudentie.

6 reacties

  1. Vrij zinloze en achterhaalde exercitie. Goed gedrag doet volgen. Als werknemers dit gedrag vertonen en grenzen overschrijden dan is dat inherent aan de bedrijfscultuur en primair ingegeven van bovenaf.
    Het wordt tijd om de good old boys eens aan te pakken en net de andere kant op te kijken zoals nu.

  2. Rudolfo Ph.D op

    Modieus en trendy maar een achterhaald concept: Het overschrijden van grenzen door werknemers heeft helemaal niets te maken met “bedrijfscultuur” of is ” van bovenaf ingegeven” . Het heeft direct te maken met persoonlijkheidskenmerken en vaardigheden van medewerkers (en bestuurders trouwens ook) . Deze problematiek is een onmiddelijk gevolg van zwak strategisch HR beleid en vooral van strategisch noodzakelijke werving & selectie. Wel is er tussen werkvloer en bestuurders vaak sprake van een integriteitsprobleem maar dat hoeft operationeel nauwelijks consequenties te hebben. Gekwalificeerd management weet er wel raad mee. Het cliche “good old boys” kunnen we inmiddels wel achterwege laten. Een door de media bedachte nietszeggende slogan die te pas en te onpas, niet gehinderd door gebrek aan inhoudelijke kennis, senior management diskwalificeert.

  3. Helemaal eens met Floris.
    De titel moet dan ook zijn: moraliteit wordt bewaakt door bovenaf.
    En de vraag is hoe je moraliteit bij werkgevers/ondernemers bevordert.
    Wat u niet wilt dat u geschiedt doe dat ook een ander niet: voor overtreding door werknemers is bv het ten dienste staande ontslag op staande voet een uitkomst.

  4. michiel thissen op

    Moraliteit komt van binnen uit en dus niet van bovenaf. Het is een intrinsiek onderdeel van een gevormde persoonlijkheid. Aangebracht door opvoeding. Ook wel geweten genoemd. Een goede reden om mensen met een goede opvoeding te selecteren. Effectiever dan een training of sancties van bovenaf…

  5. Dunja Madunic op

    Eens met Floris en Sjaak, maar dat wordt deels ook in het artikel bevestigd: goed bestuur doet volgen. Dat het hebben van een ethisch handboek in welke alleen niet werkt of onvoldoende is kan iedereen bedenken. Waar het om gaat is dat een onderneming of organisatie intern en extern duidelijk uitdraagt waar deze onderneming of organisatie voor staat, en ook daar daadwerkelijk consequent naar handelt. Kennelijk zijn morele waarden niet voor iedereen iets vanzelfsprekends, vandaar dat het niets uitmaakt dat het geen nieuw thema is: Het verdient blijvend onze aandacht en de meest geschikte wijze waarop dat gebeurt is per organisatie verschillend. Bij maatregelen achteraf, zoals waarschuwingen of ontslag, speelt echter wel vaak een rol dat een norm bekend was uit bijvoorbeeld een handboek, reglement of uit voorwaarden, die door werknemers zijn ondertekend. Vanuit dat oogpunt is het als aanvullend middel wel degelijk effectief. Dat werknemers zouden denken: “het staat er niet in dus het mag” komt mij gezocht voor. Werknemers weten meestal heel goed waar de grenzen liggen, maar het moet duidelijk zijn dat ze niet wegkomen met overschrijding daarvan. En daar ligt een taak van het management: geef het goede voorbeeld, communiceer duidelijk, hou goed toezicht en wees consequent in de uitvoering van het beleid. Inderdaad niets nieuws.